“2001年，我在中欧读EMBA，现在，我们公司有几十人在中欧读书，对中欧我有一份特别的感情。”6月13日，天正集团董事长高天乐应中欧国际工商管理学院之邀，再次回到母校，为总经理班的学员们授课。
    授课中，高天乐坦率地与学员们分享自己创业过程中的经验心得。“今年，是我大学毕业30年。天正创办至今，也已经有22年。总结下来，企业经历了三个阶段。”第一阶段是1990年－1995年的差异化阶段，当时柳市生产低压电器的企业有2000多家，天正的成功源于定位准确，在很多企业产品质量不高的情况下，天正坚持严把质量关，最早开始做广告，迅速奠定了自己的行业地位。
    到了1997年的时候，天正已经发展得比较好，但出现了人才的“七年之痒”——有些员工提出离开，自己创业，这引发了关于股权改革的思考。1997年，天正集团核心层经历了两次重大股权调整，把股权转让给公司高管、骨干及成员企业，第一次面向内部发展了近100名中高层管理人员和大中专毕业生入股， 共募集股金2600万元。第二次面向外部兼并了19家成员企业，又募集股金3000多万元。经过这两次改革，天正集团的凝聚力、企业实力、产业升级实现了重大的转变。
    2001年，天正进入第三阶段，站在全球的角度来考虑如何提升自己的竞争能力，开始“三个转移”：一是由目前以国内市场为主逐步向国际、国内市场并举，实现企业国际化方向转移；二是提升科技含量，由目前的传统产业逐步向高科技产业转移；三是中国的民营企业要做大做强，就不仅仅是从事商品或产品经营，要逐步向产品、资本并重方向发展。
    “天正的股权呈‘中间大、两头小’的橄榄型结构，当时入股的这些核心员工，基本都留了下来，而拥有人才就是拥有了财富。”高天乐表示，这三个阶段发展下来，我感觉对企业最重要的始终是人，2001年开始我们大力引进人才，推进企业与员工个人成长，与员工分享成功的果实，成就了今天的天正。
    在高董看来，人才的“七年之痒”在每个企业中都普遍存在，这个时候，就需要企业经营者想明白，企业不是你个人的，是大家的群策群力才创造了财富，所以要舍得分享财富，给员工提供优裕的薪酬福利和培训发展，只有员工发自内心地为企业发展用心用力，企业经营者才会慢慢超脱出来，自己变得越来越轻松。
    在互动交流环节，学员们踊跃提问，就天正股权改革中的经验教训、天正用人选人过程中的得与失、未来企业的发展等话题多角度发散提问，高天乐董事长都细细作答，与学员们坦率交流，现场气氛欢快而热烈。