炎热的夏季是传统童装生意的淡季，在织里这个聚集上万家企业的全球最大童装出产地，很多童装公司虽然很想淡季不淡，但他们总是或多或少地要么为秋冬季业务找米下锅闹心，要么为琐碎内部管理所困，又或者为市场的瞬息万变而茫然失措。浙江布衣草人服饰有限公司总经理潘水琴却不在此列，即便是恹恹的三伏天里，她依然独自静心，稳坐中军帐。
    “胸有百万兵，天下任我行”固然是掌门人应有的大将风度，但是要做到手中有粮心里不慌，却并非单纯依靠格局和风度就可以达到的，实力和业绩才是根本。潘水琴在战略上有宏伟的愿景，那就是将布衣草人打造成百年品牌，在战术上有极为细化的各项具体举措，其中之一就是公司化运作，这为布衣草人的发展安装了能量巨大的发动机，对内盘活了人力，对外盘活了市场，潘水琴说：“推行真正的公司化运作后，布衣草人在近几年才得以跻身发展的快车道。”
    让公司去伪存真
    强台风“灿鸿”刚过，《湖商》记者来到浙江布衣草人服饰有限公司。潘水琴出差回来不久，公司刚刚在杭州成功举办了2015秋冬季节新品童装发布订货会，收获大量订单，她对此并不喜形于色，因为对于布衣草人，这已经成为常态，公司业绩连续多年都有较高比例的增长。高效自动运转的公司内部机制像台能量巨大的马达，推动着公司不断向前。 “员工们已经在准备11月份的发布订货会了，这是实行公司化运作后，布衣草人产生的最大变化，也是最强的内部动因。”潘水琴说。
    “让公司真正公司化运作”这句话看似有点不好理解，难道许多公司空并没有实行公司化运作？其实这正好触到了已有40多年历史的织里童装产业目前的一个痛点。潘水琴坦言，织里童装产业的发展确实有着很多堪称传奇的故事，原来做财会的她，自己就是1998年靠着几台缝纫机起家以至于有今日规模，其创业故事堪称励志，在圈内也是流传甚广。但是众多的潘水琴们在童装产业野蛮生长之后，在由必然王国向自由王国的转换中，虽然形式上告别了前店后厂，从个体工商户转成了有限责任公司，但实质上还是夫妻老婆店。名义上有董事长、总经理、监事，骨子里还是没按《公司法》办事。公事、家事不加区分，新瓶装旧酒，换汤不换药，使得很多公司徒具公司的外壳而无其实，也在客观上限制了童装产业的进一步发展。
    财务出生的潘水琴深知制度和规则的重要性，她说：“我先生马伟忠是董事长，我任总经理，在很多由家庭作坊演变而来的织里童装企业都是这样的架构模式，这是以前的基础决定的。但是现在情况不同了，我们完全按照《公司法》的条款来办事，也就是说在公司这个层面上，是没有丈夫和妻子这样的家庭角色的，只有《公司法》确定的社会角色。”
    目前，织里童装企业绝对数量相当巨大，很多企业过过日子也没问题，但是普遍缺乏长期的发展规划和建立适合现代形势的管理办法，织里似乎成了中低档童装的集散地和品牌童装荒漠区的代名词。织里童装产业在国内起步最早，但在发展后劲上落后于另外两个童装产业集中区——福建石狮和广东广州，“伪”公司的存在是很大的限制因素。
    2005年，织里镇童装商会组织的日韩考察之行对于志在完全进行公司化运作的潘水琴产生了很大的影响，最主要的就是同样是由家族企业发展而来的日韩同行对于品牌建设的巨大投入和企业愿景的不懈追求，家族企业和现代企业理念之间并没有必然的鸿沟。东北亚回来后，潘水琴立刻开始了企业形象识别系统的建设，有了使用至今的LOGO，并且率先在织里童装界从江西服装设计学院引入设计师，提出了将布衣草人打造成百年品牌的愿景，提炼了“专心服务，同创共赢”的价值观，确立了“专注童装，让天下每一位儿童健康快乐成长”的使命，原来淹没在众多同行中的布衣草人开始脱颖而出。
    “品牌一定是未来的发展趋势。布衣草人创立于1998年，美特斯•邦威这样的品牌其实也并不比我们早多少年，可是人家的品牌效应早已显现，布衣草人不仅是要补品牌的课，更要为今后的发展树立一面大旗。”
    潘水琴说：“如果满足于生产、贩卖童装过过日子，我们完全可以保持原样。企业要发展，就得跳出家族这个圈子，必须建立现代企业管理机制，从内到外，从设计、生产到管理、销售都要来个全面的革新。”2009年，潘水琴购买了现在位置的厂房，这在长期利用自家祖屋进行生产的织里童装行业中是首家，从此，公司有了真正意义上的家。在经过多年摸索后，公司的营销团队和管理制度也逐步成熟，布衣草人的公司化运作组织架构正式建立，2009年成为布衣草人的公司元年，潘水琴说：“虽然我们很早就是公司了，但是使公司去伪存真，真正具有公司的魂，还不到十年时间。”
    实行公司化运作后，布衣草人在人才引进、市场布局、客户管理、生产管理四个方面进行了大刀阔斧的改革。最明显的变化在于公司确立了企业文化，拥有强大的设计团队，制订了周密的生产管理体系，然后陆续解决了企业内部的一系列问题。对外方面，品牌形象、市场价值不断攀升，在直接影响企业生存的市场销售方面，布衣草人现代公司化的运作策略同样十分有效。潘水琴说：“现在，我们采用公司研发部门每年提前研发若干产品，然后通过订货会代理商看货的方式，下订单后我们再生产。2008年到现在，已经连续7年每年开三次订货会，效果很好。这和原来的盲目地、缺乏计划性地投入生产有天壤之别。现在公司有数十万的VIP用户，数十个区域代理商，数百家形象店铺，研发、生产、销售都在各自轨道上自动运转，这些都是公司化运作后带来的成果。”
    让阿米巴们动起来
    潘水琴在谈及布衣草人公司化运作过程中，一个叫“阿米巴”的词出现频率很高。日本现代企业经营之神稻盛和夫关于企业内部管理，尤其是对于激发员工积极性和公司共同成长的阿米巴理论和实践，对于长期困惑于人力资资源管理、员工和老板如何同心协力的潘水琴犹如醍醐灌顶，颇有相见恨晚之憾。
起步于1998年的布衣草人是家年轻的企业，公司员工的低龄化是公司的一大特点。相对于70后的公司创立者，目前公司大多数员工是80后90后，甚至95后。他们思维活跃，个性鲜明，不想按部就班，希望体现自我价值，生活在网络时代，缺乏团队协作和纪律约束……潘水琴说：“相对于我们那个时代，大多数人如同工厂生产的零件，从同一个模具里出来，差别很小，甚至可能完全相同，如今的年轻人千差万别的。这是时代的特点，我们不可能总拿我们过去的标准来看待、要求他们。但是他们心气高，文化教育程度高，接受新事物能力强，主观能动性强，希望证明自己，这些同样是企业发展需要的可贵品质。根据这个情况，公司调整了原来管理员工的思路，改为公司和员工互相合作，共同前进。我起步早，有很多资源，那么我现在搭建了这样一个平台，你来一起发展吧。我始终说，我不是给大家发钱的，通过建立一种机制，员工的一切都是自主的，所以，我是来给大家分钱的。在这层面上讲，员工自己就是老板，这种机制就是我学习日本企业家稻盛和夫的阿米巴工作原理。”
    阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。阿米巴经营模式的本质就是“量化分权”，破解了企业家从“个人修炼”到“集体修炼”的难题。要实行公司化运作中重要的阿米巴模式，起步于家族企业的潘水琴必须要有博大的胸怀，不仅要放权，还要让利，在这样的情况下才有可能得到更多收益。阿米巴模式运作使员工比公司更关注数据报表，而不是与己无关，高高挂起。以布衣草人公司电商部门为例，以前会找公司申请网络竞价排名宣传费，但是可能不会太关心具体实施手段和效果，现在公司和以前一样给部门批这笔费用，但这和部门的营销成果直接挂钩了，电商阿米巴可以自己决定如何使用，使用多少，这些都和成本直接挂钩，用的是他们自己的钱。所以，现在电商部门就会更多考虑如何省钱但有效的方式，从而激发他们巨大的潜能，为自己、为公司创造效益。
    阿米巴经营模式将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起予以解决。潘水琴并没有现场聆听过稻盛和夫的管理学课程，但是善于学习、经常思考公司发展路径的潘水琴却和稻盛和夫神交已久，在看到稻盛关于集自己一身管理经验精华的阿米巴运作后，志在打造百年品牌的潘水琴认为这是符合布衣草人公司化运作的绝佳方法，在公司内部进行了毫无保留的全面推广。来自浙江衢州的余超，在这种机制的鼓励下，从最初的仓库管理员到现在一个阿米巴的负责人，就得益于这种公司化运作模式。他说：“当公司的一切就是自己的一切时，你还会去抱怨、推诿或者放任吗？你只有尽力去做好，这才是最好的办法，通过自己的努力去获取做好的结局。感谢布衣草人，感谢阿米巴。”
    世界著名的皮具箱包品牌稻草人是墨西哥现代女画家帕罗玛•嘉露（Paloma Kahlo）在无意中所创立，在半个世纪后，一位中国热爱生活和孩子的女性出于同样对于童年和家乡的记忆，创立了童装品牌布衣草人。当然，如今的布衣草人和名声在外的稻草人还无法相比，但这丝毫不影响潘水琴对于未来的向往：“当我成了奶奶的时候，看到布衣草人朝百年品牌的目标继续迈进，非洲孩子、阿拉伯孩子、中国孩子、拉丁孩子……都穿着我们的童装，我一定会很高兴。真的，因为我内心也希望成为一个草人，再次回到那段时光……”