用人，有“家”法
                                          ——聚焦“星星家电”（下） 


　                      本报记者 陈小波金志良 本报通讯员 洪渊

    走进星星家电，整齐划一的厂房，以及繁忙的运输车辆和人流，都与厂区入口的“星星，中国驰名商标”巨大广告牌相辉映。
　　但在星星集团副总裁、家电产业总公司总经理杨文勇的办公室里，有一个与厂区建设气派相悖的特点：门口无保安和秘书“把关”；从原来办公室“迁徙”来的木地板因长久使用而变形凹凸；11年“工龄”的办公桌已露陈旧之态。
　　杨文勇来到星星家电11年，换了3次办公室，办公桌一直没换过，地板也跟着“搬迁”。他认为，用钱和用人的道理一样，要用得实在、花在实处。办公室虽然换过，但不变的是，始终作为员工可以直接进出、直言不讳的地方。
　　星星家电以杨文勇为代表的管理层，正以身作则影响着每一位员工。从而使员工们凝聚在一起，为企业的进一步发展和全球战略创造动力。
　　这是一种企业文化，一种企业精神。
　　在知识经济的时代背景里，企业组织形式更加扁平化，即复杂的内部层级关系将会被取代，管理层与员工层的对话变得更加直接，如何用人将成为企业成功的关键。企业文化即其核心价值。星星家电作为一家成功的企业，有其成熟的企业文化用人观。
　　“把长幼辈对应成管理层和员工层，‘家’就成了我们的企业文化用人观。”杨文勇说，企业文化正确用人，就是一种对人才公平、公正的态度。
　　重技术能力：构建“家”的栋梁
　　3月6日，总装二车间，一名电焊工电焊时遇到问题，正向张建定“求救”。
　　张建定是星星家电去年焊接大比武的冠军，因焊接手艺高、焊点平整“无疤”而得到同事的赞许。像他这样的电阻焊工人往往只有中专或者不到的学历，得不到社会上的职业认可，但星星家电却并不这样认为。他们每年定期举办焊接、贴胶袋等技术活比武，获胜者除得到物质奖励外，还成为全单位学习的模范。企业借此在员工中树立内部“标杆”和上进意识，从而促使各个工序技术的不断进步。
　　“别看一道小的工序，对于整个工艺流程，都是至关重要的环节。在每个环节上，每一次的技术、效率提升，都是企业立于市场竞争的优势。”杨文勇说，比如，每一台冰柜的焊点少则几十、多则几百，其行业内的焊漏率大概在百分之五左右，那么员工能将此降到千分之五，那就是人才，是企业的财富。
　　杨文勇有一套自己的人才宽泛论，即有用的就是人才，而有用与否就看如何使用。
　　副总工程师兼研究二所所长付康林就是人才宽泛论下的成功例子。1992年进入企业时，他刚中专毕业，参与冰柜设计。相比其他大专毕业或者学历更高的员工，他起点不高，并不显眼，但他肯钻研、学习，有想法，随后赶上了星星改革人力资源管理机制的时机，成为“1+1”工程中，由每名党员、干部、专家、资深技工自由选择一名优秀员工、青年干部、新进大学生进行“一对一”培养的一员，成为集团管理干部的后备梯队。
　　得益于这种培养人才选拔模式，年轻有为的人才脱颖而出，如今都已经走上各子公司职能部门的领导岗位。期间，付康林设计的冰箱冷热水饮水机等多个产品获得国家专利，成为市、区两级拔尖人才。
　　重引导规划：开启“家”的门窗
　　星星家电今年生产计划是上半年完成全年三分之二任务，由此，春节后用工紧张问题凸现。
　　遇到这种情况，“非理性上涨工资、甚至减产，都不是好选择，星星早已着手人才规划。”杨文勇认为，只有定点培养人才，才能供应及时，而且人才的储备事关企业的发展前景。
　　郑州轻工学院是最早与星星挂钩定点培养人才的院校之一。1997年毕业于该学院制冷与空调专业的黄锦，作为对口专业接收对象直接进入星星家电工作。几年前，他已升为副总工程师。可以说，在他身上我们看到了一个新进人员在星星成长的缩影。
    “来单位前，企业管理层组团到学校讲座，其中听到企业文化用人机制和发展前景部分，让我印象深刻，打定主意来星星发展。”黄锦回忆。
    进入单位后，他和同批进来的30多名校友接受入职引导，然后轮流到每个部门实习两周。这样一来，让这些新进大学生不但了解了企业产品的工艺流程、生产水平、资源状况，还熟知了产品结构和质量点。黄锦因积极工作而提前结束试用，最终定岗在技术部。
　　每年，星星均从各研究院所、高等院校引进各类专业人才；并大胆启用有技术、有冲劲、有组织协调能力的年轻人担任部门负责人。围绕实现企业效益最大化这一中心，引进目标成本管理，设立动态人事制度，采用三级用工方式，加强业绩考核，将员工业绩与薪酬、住房、医疗、保险等福利直接挂钩，使员工既有压力又有动力。
　　到浙大参加企业经理素质培训；到青岛参加全封闭营销经理潜能训练；到意大利、德国等考察、学习……星星总是源源不断地选送职工出去培训。
　　重忠诚情义：奠定“家”的基石
　　都说本世纪的竞争是人才和科技的竞争。作为竞争最激烈、市场化最充分的行业，中国家电行业内人才流动现象更是“遍地开花”。
　　面对于此，星星却心安理得。“目前公司里，工龄超过20年的员工有30人，不包括已经退休的。”星星家电综合办主任王华瑾说。
　　准备二车间班组长潘万增跟随老板叶仙玉25年，见证了星星的发家史。
　　1988年，叶仙玉放弃当时正火热的零配件加工厂，转而成立电冰箱厂，把潘万增等原先的老职工都送到杭州，专门接受冰箱制造工艺的培训。
　　回来后，潘万增从事发泡工作。不久，他因为身体状况不佳提出换岗要求，叶仙玉立马就调他到准备车间。潘万增当时家庭条件不好，叶仙玉知道后，出钱让他盖新房。
　　重情义，是人们对叶仙玉评价最多的词语。业界人士认为，这就是星星能留住人才的根本原因。这话虽有些偏颇，却是不可忽视的因素。
　　15年前，叶仙玉卸去总经理职务，实现资产所有权和经营权分离，吸纳业内和国有、军工大型企业各类专业人才打理企业。如今，这些人都依旧留在星星的管理层。
　　“星星高层大都是引进的。要是没有足够的信任，怎么会放权让我们‘外来人’去做管理。可以说企业文化很大程度上是老板文化，老板影响着企业文化的形成。”杨文勇一直很感谢叶仙玉对自己的信任和赏识，这是他多年来与星星共发展的动力。
　　目前，星星已拥有了十余位具有高级工程师、高级经济师、硕士、EMBA等职称或学历的集团职业经理人高管团队。集团完善了人才“选、育、用、留”制度，建立了以责任、能力与绩效为标准的人力资源机制，为人才竞相涌现、才华尽情发挥提供了公平公正的舞台。
　　叶仙玉认为，星星之所以在短短20多年间，从几十人的小厂子发展到上万人的大集团，得到如此迅速的发展，主要得益于正确的用人观。

【短评】
           宽泛人才观
　　企业，从解字来看，要是没有了人，就会停止产业。所以说，一个企业的成败，在于人。现如今，人力资源管理已成为企业管理的“要害”。
　　星星家电因其产品特性，具有淡、旺季之分，而容易遭遇用人荒的尴尬。与此同时，市场不断精细化的过程，也让它倍感自动化和人性化的权衡压力。但其能够在金融海啸中克难前行，继续开拓海外市场，就在于正确地应用宽泛人才观，即有用的就是人才，而有用与否就看如何使用。
　　宽泛人才观的重点在于说明，对人才的定位应该是高技术、高实用。在招工时，注重给更多的人一个机会，就是给企业选人更多的机会；不拘一格选人才，只要是真才实学、只要能胜任工作的人，企业就应该认人才、用人才、亲人才。
与此同时，需要不断做到人才的储备，以及减少管理层级的复杂化，才能有效避免“工到用时方恨少”、“说的人多、做的人少”。对于同样有着招工难题的企业，星星的用人观是一个典范。

    注：星星集团有限公司为民建椒江区委员会会员企业
    叶仙玉总裁为民建椒江区委员会会员 

                            （民建椒江区委员会办公室 赵昌东）