编者的话 宁波贝发笔业集团是一家成立于1994年的制笔企业，其占地10万平方米的“制笔城”是世界同行业里最大的单体制笔生产厂房。
国际金融危机爆发以来，以出口加工业为主的沿海制造业受到巨大冲击，出口量达90％的贝发集团也受到了一定影响，但迅速及时的战略调整让贝发度过了最困难的时期，而之前的品牌战略与持续的技术创新更让贝发赢得了广阔的市场空间：凭借环保、时尚、创新的产品，找到国际文具市场的结构性商机；实施出口信用保险，对大部分客户推行“一周回款制”来控制风险；改进生产流程、提高自动化水平以减少上千万元的成本……
值得强调的是，贝发在“做好笔”的同时，还完成了从“文具制造商”到“文具服务商”的身份转换，产业链从专业制笔环节延伸到了采购、物流等综合服务领域。产品竞争力、市场竞争力和品牌竞争力组合成贝发的综合竞争力，为众多成长中的传统制造企业提供了可借鉴的经验。2009年1月份，贝发的海外订单仍达到700多万美元，而欧美客商在清理库存后开始的“补单期”，贝发仍将拥有重要的话语权。

小产品大生产，小商品大市场开放式供应链提升市场竞争力    “和传统制笔企业相比，贝发这家年轻的民营公司实现了我国制笔业的两大转变。”邱智铭说，这两大转变分别是小产品大生产和小商品大市场的转变---    贝发在国内制笔企业中第一家采用了大型注塑机生产，这使得一天的产量从几万支迅速增加到几十万支，传统制笔的生产方式得以根本转变。生产效率的提高，使贝发产品成本降低，市场竞争力有了很大提升。    “一支笔虽小，却是工业技术密集的产品，不仅投资密集、技术密集，而且就业密集。以贝发为例，模具中心几百平方米的厂房需要投资6000多万元才能配置完整的设备，贝发的工人多达3000多人。”在笔头分厂，厂长应必烈在引进的瑞士笔头机前讲解了笔头的制作过程：经过穿孔、削尖、加工碗口、放滚珠等12道工序，才形成一个完整的笔头，每1000个笔头中会抽检2个，合格率高达99％。    文具是一个小商品，但作为消耗品，它面对的却是一个庞大的市场。在贝发的产品展示柜里，有完全用玉米秸秆为原料制成的环保笔，有贝发作为2008年奥运会文具独家供应商生产的精美礼品鸟巢笔，还有更多造型可爱新颖但制作简单、书写方便的普通办公用笔。贝发模具厂厂长王纪成介绍说，贝发一年能开制模具500个，以平均每支笔需要5个模具计算，就能开出100支新笔形，这个数量在业内已遥遥领先。
贝发，是我国第一家大规模同时满足学生、办公、礼品三大市场需求的综合产品供应商。    “在这次国际金融危机中，我们看到了一些结构调整的机遇。”邱智铭说。制造企业往往讲求厂房谁多、工人谁多、产量谁大，而忽视了品牌、供应链渠道、供应链合作、研发能力等软竞争力的打造。“但对贝发来说，面对外贸的寒冬，更要敏锐捕捉市场需求，‘软’‘硬’结合，打造巧竞争力。”提升“巧竞争力”的第一步，便是品牌供应链的整合。
在邱智铭“软竞争力”的指导下，贝发从专业制笔商向全品类文具经销商转变。
2007年9月，贝发集团宣布在北方市场正式启动连锁加盟新模式，使贝发成为“一站式文具采购服务提供商”。奥运前，贝发提出了“个十百千万”策略---将国内有制造优势的文具产品和企业整合起来，打造“一个产业、十个品牌、百家企业、千家分销和万家终端”的扁平化发展模式。   “一级到终端”的扁平化营销策略的实施，减少了贝发的中间销售环节、提高资金周转率、减少经营风险。宁波文具协会汪勇秘书长告诉记者，这个平台的建设，将为整个文具行业的发展提供便利。

专业的制笔商，综合的服务商延伸服务提升品牌竞争力
在邱智铭的客户中，有一家西班牙公司。“这家公司17个人管理着350多家文具加盟连锁店，在欧洲连续15年保持着10％的增长。我们经过考察，发现他们的品牌和渠道整合得相当好，真正采用了‘巧竞争力’。”西班牙这家公司的成功经验，一直让邱智铭羡慕不已。   与此同时，单纯提供产品已不能满足贝发日益壮大的业务需要，光凭扩大再生产，产量和销量的增长都非常缓慢。此外，贝发希望在与客户关系发展到一定阶段时，能进行一次升级，从纯买卖关系上升到战略性伙伴关系。经过深思熟虑，邱智铭做出了一个重大决定：贝发不仅仅只做产品的制造商和提供商，更应把业务拓展到服务领域。
以OEM为主的国内制造企业，竞争力大多靠成本低廉、品质可靠和交货及时赢得订单，就算为客人做一定的开发，采用的也是订单制造模式。作为一家传统制造企业，贝发一直希望能走出制造业扩大再生产的老路，并从“三个转变”开始探索发展新路：从单一的书写笔向全品类文具转变；从书写工具制造商向文具供应商和服务商转型；在OEM、ODM、OBM业务之上开拓采购、物流等业务。    2000年以前，贝发的市场以发展中国家为主，之后开始开发欧美主流市场，并于2002年成功进入，2005年贝发的海外市场开拓进入成熟期，并于2006年开始进入商业模式转型阶段，开始了以服务提高竞争力的新时期。   “举个例子，之前我们做外贸，只负责把货运到，之后再由下游客户拆零、分拣、配送。而现在，这些工作全由我们做了。之前我们往往是一个货柜仅装一种货，到了目的地再分装，现在我们把所有的货按需分配，在运送时搭配好，分送到几十家店铺。这不光减少了中间环节，而且提高了客户对我们的依赖程度，这种关系可以说是我们新的竞争力。”邱智铭说，“更进一步，国外的采购商可以直接把他的采购体系纳入到我们的供应体系当中，由纯粹的客户关系上升到合作伙伴关系，美国的采购流程和我们的供应链直接衔接。”甚至有国外的客户跟邱智铭开玩笑说：“你干脆把两边的物流全负责了，我们足不出户就能挣钱！”
尽管业务范围的变化，让贝发实现了从直接面对销售商到直接面向销售终端、从借别人渠道销售到建立自己的渠道、从单品类的笔到文具全品类的转变，但贝发成立15年来，专业制笔的主业却从来没有动摇过。
“这种自我的提升和客户关系的提升，来自于对国际市场的深度分析。”贝发营销总监吴春悦说，前几年，大的采购商都通过分散采购来规避风险，但这样也大大增加了采购成本；如今面对市场萎缩和财务挑战，大采购商会对采购战略进行调整，选择几家重要供应商，这给贝发这样的企业带来了新机会；再有，一些采购公司并非专业文具类采购商，文具种类占的比重不大，怎样在完成采购预算的前提下尽可能减少采购总成本，寻找综合型供应商作为代理成为他们的选择；此外，以出口为导向的产业经历“寒冬”后，会使一些订单从小企业流向更为稳定可靠的大企业，对贝发来说，这些都是商机！
“原来贝发以制造为主，它在扩大生产的同时引进先进设备，这不是简单的流水线的复制，而是一边扩大产能一边提高生产效率。”宁波市经委主任林克宇说，现在贝发从纯粹制造业向生产型服务业转型，很有效，也符合宁波市政府的鼓励方向。设计、营销网络、营销、批发等环节的附加值比生产环节附加值高得多。
作为与贝发有3年成功合作历史的Myron集团，为贝发在欧美市场完成了3000多万美元的笔类产品销售，传统合作伙伴Staples、Wall—mart今年从贝发的采购量已占其笔类产品的90％以上。
就在记者结束采访时获悉，沃尔玛再次给贝发下了新的订单，这一次除了采购笔之外，还包括本册、办公礼品、学生用品等文具，这意味着贝发向全品类一站式文具供应商的目标更进一步。

  企业家语：“全方位寻找机会”
2009年，制笔业面临空前的挑战和困难，对企业家来说，认清形势才是关键。我们需要正视的是：国内文具生产商尽管数量多达10万余家，但市场竞争尚停留在产品和价格竞争阶段。我认为，制笔企业应该全方位地寻找机会，越是在行业的低迷期，越要站稳“底盘”、练好“桩功”，看准机会主动“出招”。
以贝发为例，原本不涉足的新市场今年成为我们的开拓对象。譬如俄罗斯，之前在欧洲有较多的采购，今年会转向有价格竞争力的中国等制造大国。这是我们的机会，也是国内制笔企业的机会。除了原有的欧洲市场外，东南亚和非洲，我们也开拓了新的客户。
我们不仅要对外寻求商机，还应面向企业内部要效率。今年是改进管理、调整人才结构的好机会。过去，我们不断地招人，不断地扩大组织，属于大组织小业务，每个月的盈亏平衡点高达850万美元。经过这几个月调整，我们公司建立了弹性资源配置能力，调整了人才结构。今年1月份，贝发的盈亏平衡点下降到600万美元，盈利空间增大。
我们还应看到，在应对危机中，创新成果越多的企业在恢复中的机会就越多，在这个阶段，创新才显现出其真正的魅力。最近，各国采购商都对贝发的系列环保产品很感兴趣，这类设计新颖的环保题材文具价格不菲，有效支撑了公司的利润。贝发认准了这条路，坚持自主品牌战略、自主知识产权导向和高附加值路线，将为我们带来更多的客户。第104届广交会上，一位原来嫌贝发产品价格较高而转投其他供应商的客户再次选择了贝发，他说，现在稳健经营型的企业才是首选。
为应对当前的国际金融危机，笔类产品主流市场及零售终端今年采取了一项共同的措施，即降低库存、大量抛货，这导致一部分热销产品库存紧缺、商家补单的采购需求，对文具业而言形成了“结构性商机”。为此，贝发提高了生产的自动化程度，人均劳动生产率达到3.6万美元，远高于国内同行1.5万美元的平均水平。   在当前的形势下，我们的体会是：一定要站稳“底盘”、练好“桩功”，提升资源运用能力、产品开发能力、研究设计能力，不断向价值链的上游环节挺进，在国际产业分工中取得新位置。


传统文具业应走向价值链高端
中国的文具产量占世界总产量接近60％，宁波文具业在中国产销量接近25％，其中出口占到33％以上，国际金融危机让宁波的文具业受到了较大的冲击。传统文具行业之所以抗风险能力低是因为处在价值链的低端。绝大多数的文具企业和我们所谓的品牌都位于价值链的低端，希望在生存方面有更多的能力必须想办法在价值链上往上移。
去年下半年以来文具行业受到较大冲击，去年四季度全国文具行业开工率仅40％，销售下降20％，出口下降12％。宁波有“中国文具之乡”的美誉，宁波文具生产制造在国内属于领先水平，整个行业的情况总体上要比全国好，目前宁波文具企业关闭、歇业率仅为3％—4％，而且以较小企业为主。
宁波民营经济抗风险的能力是比较强的，机制灵活，商业嗅觉灵敏。宁波的文具行业基础比较扎实，竞争力较强。贝发、得力、广博等企业都具备了相当的实力。笔和纸张属日常消费品，现在原材料开始涨，意味着下游材料也会涨，刺激他们开始购买，2009年下半年开始整体形势应该都会好转。
文具业要走向价值链的高端，广博文具实业有限公司和贝发集团是两个典型例子。广博是一家上市公司，做纸张起家，现在做纳米材料、数码相机、GPS导航，目前它的文具业务比重逐渐降低。虽然选择了多元化的发展方向，但是广博选择了高科技的投资方向，其实也属于制造业，可以说是从传统二产向高端二产转移。
贝发是一家创新能力很强的企业，领先的专利保护举措和供应链整合能力为该企业赢得了竞争优势。目前，贝发已经开始从纯粹的制造业向生产型服务业转型，很有效，也符合宁波市政府的鼓励方向。在发达国家，第三产业里的70％属于生产型服务业，但我国目前的第三产业很大部分属于消费型服务业，仍处于服务业的低端。
与很多传统制造业产品一样，文具在设计、营销、批发等环节的附加值远高于生产环节。比方说，笔的制造成本2块钱，而经过层层流通，卖到美国就需要2美元，这几乎是制造商和营销商之间的惯例，正因如此，很多国外大型供货商、营销商在进入笔类或文具业后首先做的是建立营销平台，占据一个附加值较高的链条环节。
贝发的创业者是做外贸起家的，国外营销做得好也是他们的优势所在。现在，他们瞄准文具业“沃尔玛”这一目标，实现从二产向三产的延伸和转型，有利于促进整个文具产业集群的发展，大家都可以共享这个服务平台。


 一支笔与10项专利技术创新提升产品竞争力
一支笔有多大科技含量？贝发集团董事长邱智铭说：“贝发的一支笔，最多时拥有我们自己的10项专利。”
做外贸起家的邱智铭对于知识产权的重视始于1999年。那一年，为了开拓美国市场，贝发集团在美国成立了销售代表处，并圈定了一批商户作为重点开拓的大客户，其中就有沃尔玛。经过主动沟通后，沃尔玛给贝发传了正式通知：将于3个月后接待贝发团队。
邱智铭带领工作人员用3个月的时间作了充足的准备：在搜集样品信息、做技术对比、根据存在问题作了质量改进、改变产品外包装……3个月后，他提着3大包国内生产的样品去了沃尔玛总部。
“沃尔玛的采购部和市场部、法律部只给了我们45分钟的时间介绍企业和产品，但是由于我们准备充分，会议开了2个多小时，沃尔玛对我们很满意，要求合作之前我们先签一份知识产权承诺函：我们所提供的样品和产品不能有知识产权侵权。”因当时心里没底，贝发放弃了这笔订单。
细心的邱智铭发现，欧美市场上的笔在包装上都印有产权和专利，而贝发提供的样品几乎都能在市场上找到类似的品种。回国后，邱智铭召集各部门连开了2天的会，要求贝发所有的产品都不得抄袭别人，所有创新技术必须申报专利，不仅是国内专利，还得在国外申报专利。为此，贝发专门拨下预算，组织专门团队，在全球72个国家和地区完成了“BEIFA”品牌的注册，并获得855项授权专利。
2年多后，沃尔玛再次发出邀请，而贝发推介团队面对沃尔玛的第一句话就是：“我们推荐的每一款产品都拥有自主知识产权。”当年，沃尔玛给贝发下了400多万美元的订单，这是中国文具企业第一次成为沃尔玛的文具供应商，也是贝发第一次打入欧美市场。
此后，新型环保材料笔、换囊笔、可注墨棉芯水性笔、MP3工具笔、可书写的录音笔……技术创新和知识产权保护成为贝发提高产品竞争力的有效手段，贝发的技术创新的范围也越来越宽。贝发集团技术总监殷永生提起了一个名叫阀门笔的研制过程：“宝洁公司找到我们，希望合作开发一种清洗笔，他们提供清洗液，装在原本放墨水的地方，将笔头上改制成小刷子，一旦衣服上沾上了污渍，可以利用小刷子迅速清洗掉。”由于液体非常稀薄，清洗液很容易渗漏，贝发的研发人员在笔头设立了一个小阀门，一受力阀门即开启，清洗液就从笔头流出来，用力越大阀门的开启程度就越大。后来，贝发研制的这种新型阀门笔还获得了国家发明专利。
对于一支笔来说，书写才是其本质，而一支笔书写的实现需要对笔头和墨水进行好几年持续的研究。贝发1998年开始自己制造圆珠笔笔头，1999年成为国内首家研发中性笔的厂家。3年前，贝发突破了弹簧笔头的研究，解决了出水不畅的问题；2008年，贝发自行研发的水性墨水投产。
“一支笔至少包括三大核心技术：笔头的制造，油墨配方的改进和制笔模具的开发。”殷永生说，对一家制笔企业来说，最关键的永远是产品质量，这就得秉持经营百年老店的精神，不断地投入。即便在困难时期，贝发依然没有减去研发预算，公司每年用于新技术、新产品的开发经费始终保持在年销售额的5％以上，为创造更多时尚、环保的文具产品提供了动力。“在困难时期和今后经济恢复的过程中，我们的创新价值反而提高，真正显现出了我们持续创新的影响和作用。”邱智铭说。
“前不久，贝发通过了高新技术企业的复评。”贝发行政总监黄佩珍告诉记者，贝发还牵头制定了国内制笔行业标准，提出了安全、储墨量要求、大气标准等细则，“白板笔”、“中性笔”的国家标准更是全套采用了贝发的企业标准，自主知识产权成为贝发文具进入欧美市场的绿色通道。


发展历程
1994年至1996年，工贸发展阶段：以市场为龙头，组织社会闲散制造资源，建立弹性生产基地，3年时间书写工具销售达到行业第一；
1997年至1999年，实业开拓阶段：成立研发中心，搭建现代制造体系（模具、注塑、专业工厂），业务模式创新保税工厂，全面提升产品质量；
2000年至2002年，调整优化阶段：理念更新，流程再造，市场调整，搭建知识产权产品线，人才结构调整；
2003年至2005年，沉淀做强阶段：建立“贝发中国制笔城”，技术创新，优化市场、资本、人力资源结构，提升管理系统；    2006年至今，战略转型阶段：立足文具行业，持续强化供应链管理、品牌塑造、资本运作和人才培养，以创新的发展方式快速打造竞争优势，到2010年，成为中国最大的提供全面增值服务的文具供货集团。


 小故事：不扬尘的“粉笔”
有没有这样一种笔，比粉笔环保，比白板笔便宜？
贝发的研究人员一直试图研制成这样一种可以在学校推广的笔，既不像粉笔那样会扬起大的尘灰，又不会像白板笔那样价格高、耗费大。这种笔，不用将黑板改造成白板，可以直接在上面书写。
因为毫无先例可循，这种笔的研发一度没有进展。能不能利用现有的成果，在市场上找到一种现成的、一旦遇到黑板就会凝成固体的墨水，从而杜绝扬尘呢？思路有了，贝发的市场研发人员开始了多方找寻。
终于，贝发找到了一家专做化工产品的企业，这家企业的研发人员发明了一种墨水，写在黑板上马上就凝成粉末，可以非常容易地擦拭，效果和粉笔一模一样。这家企业一直试图将这种墨水直接制成一根根的粉笔，但是液体一干，笔马上就会碎裂，实验迟迟没有成功。殷永生想到了贝发的阀门笔专利：如果将这种特殊墨水灌进阀门笔，老师用力在黑板上书写，阀门就会打开，液体自然流出，平时不用的时候，液体就会阻隔在阀门内。
事实证明，这种墨水和阀门笔的结合大获成功，书写在黑板上效果非常好，既不会扬灰，也无需再对黑板进行改造。“技术的需求要考虑市场的需要，但更要超前于市场。”殷永生说，会创新，敢于多角度的创新，贝发才能有更强的竞争力。


 4万美元的“学费”
1994年，邱智铭的家庭作坊正式改名为宁波贝发文具旅游用品制造公司。当年，贝发的外贸额就达600多万美元，到了1999年，这一数字迅速上升到了2600多万美元，是当时“英雄”、“丰华”、“永生”和“中国铅笔一厂”4家制笔企业出口额的总和。
胜利的喜悦仍未尝够，来自也门的一封加急电报一下子让邱智铭陷入困境：2个集装箱圆珠笔全部漏油，客户要求赔偿4万美元。
原来，装有贝发笔的轮船，在跨海经过赤道区域时，堆在甲板上层集装箱里几乎所有的贝发笔芯漏了油。当时，国内技术制造的圆珠笔的油墨，根本经受不起60多摄氏度的高温。
查实后，邱智铭下决心赔了订单2倍的钱给客户。这一教训让邱智铭下决心成立研发中心，全面改造现有生产线，深入学习国际行业标准规范。此后，贝发开发的中性墨水笔、直液式针管笔还填补了国内空白。
2008年，贝发成立了专门研究小组，全球任何国家、地区一旦有新的针对文具、针对玩具和生活用品安规、法规，贝发工作人员第一时间翻译消化，同时对业务员开展培训。
近3年来，贝发集团已累计投入上亿元用于科技创新，平均每3天开发一款新品，正是这些举措和成果，保证了贝发始终占领国内制笔行业技术制高点。