管理，用数字说话
                                          ——聚焦“星星家电”（上） 
                     

                            本报记者 陈小波 黄保才 金志良

    在杨文勇的办公室，一幅世界地图，占了三分之二的墙壁。
　　与老板叶仙玉一样，身为星星集团副总裁、家电产业总公司总经理，杨文勇正以全球化的眼光，引领公司在激烈的商战中长袖善舞，一路领先。
　　三分之一产品出口欧美等60多个国家与地区；与意大利最大冰柜公司合作建立研发机构；从加拿大等国吸收、消化高端技术；在越南办分公司；把生产基地建到江苏徐州；准备在巴西、非洲等地斥资设厂、从美日引入战略投资……崛起于台州湾畔的星星，要做一颗如太阳般光耀全球的恒星。
　　三月阳春，从上海世博会有关部门证实：“星星”成为“世博会”唯一指定的冷柜品牌。
　　风起云涌、群雄逐鹿的时代，中国家电行业是竞争最激烈、市场化最充分的行业。冷柜产品成功打入世博会，再次印证了星星家电作为中国冷柜“单打冠军”的雄厚实力。
　　变化多端、危机重重的年份，星星家电在金融危机带来的行业洗牌过程中，通过超常规跨越式发展，实现了弯道超车、逆市飘红。2009年星星冷柜销量突破170万台，销量稳居冷柜行业全国第一。星星冰箱、冷柜产销突破320万台，销售收入40亿元，同比增长20%，在同行中表现出超强的抗风险能力。
　　“中国的星星，中国人的信心”，这是星星人永恒不变的追求，变的是做大做强的经营谋略。
　　算起来，杨文勇离开杭州一家国有企业，受聘出任星星家电老总已经11个年头。在他的眼里，这些年，无论宏观调控、人民币升值，还是国际金融危机，“星星之火”不断燎原，克难制胜的法宝之一，就是管理创新——用精准数字说话的“五精管理法”的贯彻推广。
　　生产：精雕细刻
　　3月3日，电焊工罗昌贵正在一丝不苟地焊接着冰柜的内胆管路。
　　电阻焊这道工序是工艺流程中的一个关键工艺，在操作过程中特别讲究电压的稳定以及焊接头的干净、光滑，哪怕有一点点的瑕疵，都会造成管路堵塞或焊接不良。
　　尽管从1995年就开始从事焊接工作，罗昌贵仍然不敢有丝毫马虎；尽管眼下星星公司面对“用工荒”的袭来，员工缺口在千人以上，生产线十分繁忙，产品来不及做，但他始终十分耐心地、有条不紊地完成这道工序。
　　“对于生产的每一个环节，必须精雕细刻，而且都有数字化的指标。”杨文勇说，企业要做品牌，首先要从品质开始，品质首先来自于生产的每个环节。
　　针对市场上反映的产品外观磕碰划伤问题，星星生产部门实施“面子保护工程”，即从准备车间开始，将冷柜和冰箱的门面板套上布袋在流水线上操作，减少流通过程中的磕碰划伤，在总装车间安装门板时再把布袋去掉。工程实施后，产品一次开箱率大为提高，市场反映良好。
　　目前，星星拥有全球先进的检漏仪、原材料光谱分析仪等质量检测设备，通过了多个质量管理体系认证，成为一家4A标准化企业。
　　成本：精打细算
　　递交到杨文勇办公室的各种报告，都是双面打印过的，否则他会拒绝看。他说：“这么大的公司，不是花不起这么点钱，关键是在倡导一种节俭的理念。”
　　有同行这样评价“星星家电赢在成本”。这话可能有失偏颇，但星星的成本控制在同行中算是做得比较好的。
　　在不少企业，研发一个新产品，需要投入多少成本，往往心里没底，或者是“毛估估”。但星星却很清楚，他们是对研发进行“成本倒推”的。开发新产品之前，星星会组织人员深入市场调研，综合衡量后确定待开发产品的目标价格，将目标利润和各项费用减去之后，得出一个实际成本价，然后按照这一成本价进行设计。如果生产成本能控制在整个目标之内，就设计模具投入生产，否则设计方案将被否决或作出修改。
　　生产环节的成本可控区间弹性很大。星星采取了“核算到组”的模式，把工资、水电消耗、机器维修及各类辅料消耗等生产费用核算到组。这种机制让员工千方百计地提高效率，减少浪费。比如，车间员工戴的手套损耗非常快，有个老员工想出了一个办法——用胶带包扎易磨损部位，这种办法很快被各个车间采用。
　　“星星大部分管理人员的算账能力、对数据的敏感性，比很多中小企业的老板都要强。”杨文勇说，“人人都像老板了，这个企业就好了。”
　　技术：精益求精
　　星星顶级节能的系列冰箱，日耗电量仅0.28度，创造了大冷冻冰箱的省电奇迹。
　　星星集团董事长叶仙玉甚至亲自挂帅，开展一项冷柜和冰箱的质量、工艺提升计划，冰箱噪声被控制在39分贝以内，焊漏率由原先的百分之一、二降到千分之二以内。
　　奥巴马就任美国总统后，签发了美国能源部关于家电节能的标准，星星马上就研发出了符合该标准乃至欧洲A++标准的系列节能产品。
　　2009年，星星冰箱达到国家一级能耗水平的占80%以上，而2008年这个比例只有30%。
　　据了解，星星近年来的技改力度一年比一年大，每年利润的50%以上都用于技改。即使在去年金融危机冲击比较大的情况下，技改投入也达到了1.5亿元。
　　星星对技术的追求是，以国家标准作为企业产品的最低标准，企业标准比国家标准高出20%以上。目前，公司已拥有国际水准的噪音检测室、型式实验室、高低温实验室等国家级重点实验室。
　　“我们认为，企业效益好的时候，尤其要重视技改投入。等到危机来临的时候，再想投入就晚了。道理很简单：没钱了，怎么投？”杨文勇说。
　　市场：精耕细作
    星星冰箱的国内策略是“农村包围城市”，从三四级市场做起。
    但在叶仙玉看来，农村市场并不等同于“低价市场”、“粗放市场”，“这是一个高性价比的市场，我们需要生产质优价廉的冰箱，需要精耕细作这个市场。”他说。
　　针对农村市场的特点，星星引入“三宽技术”，开发了能适应“宽电压、宽气候、宽适度”的冷柜冰箱，并结合农村老鼠多的实际情况，给产品加上防鼠罩。
　　“我们非常强调产品的针对性，这是建立在细致的市场调查基础上的。即使同在农村及三四级市场，不同收入的家庭对冰箱的需求也是不同的。我们的市场调查甚至要细到目标消费者第一台冰箱和第二台冰箱的差别。”星星内贸部负责人说。
　　人家不去耕作的地方，就是星星的“田地”。前几年，云南、贵州、广西20%左右的乡镇都不通公路，“有的村子，冰箱只能用轿子抬进去”，但星星始终坚持“送货上门”。
　　这种对市场精耕细作的理念让“星星之火，逐渐形成了燎原之势”。目前，星星在全国建立了1万多个分销网点，产品得到农村消费者的充分认可，在商务部、财政部举办的“家电下乡”投标中，所投产品全部中标。
　　在一二级市场，星星实施的是“剑指高端”的市场策略。2009年，星星与国美、苏宁等全国连锁企业合作，在一二级市场设立了600多家门店，销售突破4亿元。
　　目前，星星已与联合利华、英博啤酒集团、可口可乐等跨国公司合作，在欧美的出口额占到了公司全部出口额的70%以上。
　　“中国家电企业只有在欧美等国家建立市场地位，才能成为世界的强者。”杨文勇说。据他介绍，今年星星出口目标有望实现18亿元，同比增30%；下一步将在北美和欧洲建立两个研发机构。
　　团队：精诚团结
　　2008年11月，江苏星星家电科技有限公司建成投产，员工有3500多人；星星家电在台州的员工有4700多人，两者合计超过8000人。
　　这些员工来自全国各地，星星家电的领导团队也来自四面八方，几乎涵盖家电行业。这支庞大的团队，靠什么凝聚起来？
　　杨文勇认为，主要有三条，一是宽泛的人才观，二是新木桶理论的运用，三是宽严适度的管理制度。
　　星星视员工为最大的资本，认为“员工个个都有一技之长，个个都是人才”。杨文勇说：“只有用这样的眼光看人，员工才能得到公司的尊重、包容和关爱，才能以情聚人，以事业留人。”杨文勇不设秘书，办公室大门敞开，任何一个员工随时都可以与他交流、反映情况甚至发发牢骚。
　　新木桶理论认为，木桶的容量，既取决于短板，更取决于板与板之间的缝隙。杨文勇把员工的合群能力、把部门与部门之间的合作能力看得很重，并通过长期坚持开周例会、个别谈心等形式，不断弥补公司各块“木板”之间有可能产生的缝隙。
　　星星既宽又严，宽的是所有当事人都可以参与“游戏规则”的制定，严的是制度面前一律平等。有一年，星星家电在各地的26个销售公司全部完成了销售任务，但按规定，最后一名还是被淘汰了。被淘汰者毫无怨言。
    最近10年间，星星家电引进的人才约500名，其中90%都留在了星星，一般员工的跳槽率在国内同行中也是最低的。

【短评】
        关键在于“精”字

　　星星家电以冷柜起家，从小到大，从大到强，从强到精，在20多年的办企过程中，每次遇到危机，都能突出重围，每次突围都是管理方式的变革和提升，最终形成了比较成熟的“五精管理法”。
　　“五精管理法”的精髓在于一个“精”字，在于以精准的数字推动管理的升级。这种管理方法有两大特点，一是以数字说话，二是看管理结果。所以，在星星，“大部分管理人员的算账能力、对数据的敏感性，比很多中小企业的老板都要强”。
　　当然“五精管理法”不是一成不变的管理法则，而是动态的、与时俱进的。这个动态的变化过程不是对这种管理经验名称和形式的改变，而是对管理目标数字的调整，而是数字的精准度越来越符合当时市场的需求。
　　台州很多企业可以学习星星的“五精管理法”，但是要学其精髓，推动企业从粗放型管理向精益化管理转变。


    注：星星集团有限公司为民建椒江区委员会会员企业 
        叶仙玉总裁为民建椒江区委员会会员

                                            （民建椒江区委员会办公室 赵昌东）