科技创新 永续经营
——记浙江正原电气股份有限公司董事长尤源
发布时间：2010-05-12 12:25:34
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作者： 默 兰
从小本经营到扩大投资再到基业常青，成长之路是多么令人振奋激昂。成长，对于正原来说，是一个企业寿命无限延长的无边界过程的概括；而对于尤源来说，则成了在他艰苦创业和创新守业道路上的标杆。在这根标杆的指引下，尤源数十年如一日，把握机会，趋利避害，突破“瓶颈”，带领正原团队创造了巨大的社会财富与公司市值。为此，他屡次荣获浙江省私营企业优秀厂长、浙江省青年星火带头人等称号，同时，还担任了民建嘉兴市委委员、嘉兴市政协委员和嘉兴市工商联副会长等职务。
“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”
尤源一直非常欣赏达尔文这句话。
他始终认为，市场不可能一成不变，所以短暂的成功之后不能一劳永逸，能够持续成长的企业，往往是那些可以随时把握每一种可能提升企业竞争优势的因素，并适时贯彻再定位、再改造和再创新的企业。
定位：具有蓬勃生命力的前沿科技
1993年1月，毕业于浙江工业大学的尤源告别整整工作了十年的国营工厂，七拼八凑筹集四万元资金，在原市区南大街租了一个店面，开了一家电工器材经营部，取名为“正原”。
1994年8月，经营部更名为“嘉兴市正原机电成套设备公司”，并从南大街迁到了比较繁华的秀洲路。一年多时间的电工器材经营，尤源清晰地看到了成套电气设备行业中存在的巨大的市场发展潜力，同时他也意识到，企业要真正做“大”，就必须拓宽思路，放大胆子，将触角从“贸易”延伸到“生产”。对于市场前景的充分预测，再加上经验的日积月累，尤源对于自行设计并生产低压电气产品的决心愈加坚定了。
这里，不得不提一提尤源的父亲尤晓辉。20世纪90年代，“经商热”、“下海潮”风起云涌。尤晓辉1993年从嘉兴某一电子厂厂长职位上退休之后也南下深圳做起了电子元器件贸易生意。受父亲的熏陶，尤源深刻意识到在信息通讯这个世界前沿科技上中国民族工业的严重不足，而越是成长滞后的市场就越有发展潜力。1995年初，多信道无绳电话的市场需求极大，尤晓辉在与客户交往中第一次认识了具有发射与接收信息功能的多信道无绳电话机专用器件--双工器，这种器件在国内尚无生产工厂，他决定尝试这个研发课题。对于尤源来说，这是一个全新的领域，但就是这种“全新”的不确定因素，激起了他的创业斗志。
说干就干，尤源筹集了30万元资金作为研发经费。当时颇有一种“不成功则成仁”的悲壮，因为可以说整个尤氏家族的家当全投入进了这个研发项目中。他亲自与两三位工程师组成了一个研发小组，国内没有可参照借鉴的任何技术资料，他们就把仅有的几只样品拆开，对内部电容电感及有关部件进行测试，将测试数据反复分析与对比。经过十天十夜的反复试验，研发小组终于将技术参数与性能指标摸了个一清二楚。
1995年11月份，适用于美国和亚太地区制式的无绳电话用配套双工器研发成功并批量投产，此项成果不仅填补了国内空白，打开了由日本和韩国独霸一方的国际市场，更重要的是它作为正原电气创业史上的一个重要里程碑，大大增强了以尤源为首的研发小组挑战更高难度课题的决心与信心。
一个月后，中外合资嘉兴佳利电子有限公司成立，生产通信电子元器件，这是正原的第一家子公司。佳利电子的成立，标志着尤源在完成最初期资本积累的同时，开始实施“稳扎稳打、步步为营”的企业发展战略。
订单纷至沓来。为了提高研发及批量生产能力，尤源再次筹措资金50万美元，引进国外先进的生产设备与检验、检测仪器，组建多条生产流水线，并深入市场了解需求信息与行业发展趋势，不断改进和提高现有双工器的技术指标与使用参数，以满足不同客户的不同需求。1997年，针对欧洲市场正在兴起的无绳电话消费热，研制开发出了满足欧洲、南美和澳大利亚需要的双工器系列产品。1998年，针对东南亚地区金融危机及国内拉动内需的政策，根据国家无线电管委会刚出台的无绳电话新标准，研发成功符合国内需求的双工器系列产品。
尤源深刻意识到，在面临着谋求再次突破现状的挑战之际，只有为公司的组织架构、技术及产品注入新意，才有可能让正原在21世纪仍可在业内稳占翘楚地位。同时，由于信息产业由原来的垄断经营走向自由竞争，“正原”必须顺应这种主体结构的变化，重新定位，灵活转换企业行为，以自身的竞争优势，接受市场竞争的洗礼，合理布局，高效运作。
创新：用竞争力和学习力来支撑企业的生命周期
1998年，LC双工器在国外市场声誉鹊起，销售势头如日中天。尤源重新扩大企业经营的定位，突破原来市场限定的区域，开始发掘新消费群与消费者的新需求。因为他知道，如果企业不能随着需求的升级及时调整定位，必定会面临产品老化、销售下降、市场缩水等问题，最后甚至会有被竞争对手挤出市场的危险。
他把目标瞄准了第二代无绳电话元器件的开发，同时与上海科技大学物理研究所合作，联手进行“新产品微波介质材料”的课题研究。
1999年7月，正原企业深圳分公司正式成立，这是正原的第二家子公司，标志着正原实现了产品、技术与服务三项捆绑式销售的市场营销新模式，也是正原“与客户一起成长”理念的具体体现。
2000年12月，尤源提出了“抓住机遇，不断开创高新技术；全力拼搏，实现整体跨越发展”的五年发展规划，创建正原科技园区。整个园区占地106亩，总投资32个亿。2001年7月2日，正原科技园区一期工程开工，于2002年6月底竣工。2001年初，尤源了解到3G数字移动手机属于通信领域中的高科技产品，是国家重点发展项目之一，也是通信市场的一个热点，其中关键配套器件多层微波介质双工器滤波器系新型表面贴装片元器件，当时国内尚无生产，全部依靠进口，市场前景最大。如果研究开发该产品将再一次填补国内空白，替代国外同类产品，节约外汇，并可创汇。机不可失，尤源率领技术人员开始研发。在2002年9月投产，并实现商品化与产业化生产，年生产能力达到2800万只，市场占有率达到20%。
2001年3月，经国家人事部批准，正原公司设立“全国博士后科研工作站”。这是一项殊荣，全国只有11个开发区及下属43家企业被批准设立工作站。多年的商海打拼，尤源深知学习力对于任何一个企业、组织与个人的重要，没有学习力，就没有竞争力，他提出了“积极与国内外高等院所共建科技创新载体，实现优势互补，集中资源致力研究提高产品的技术含量与质量优势”的产、学、研联合发展方针，与浙江大学共同设立浙大·正原微波材料器件研究中心并在嵌入式商业软件等多个领域实现长期合作，与浙江工业大学、上海大学在GPS系统、机电控制设备、片式多层器件等项目上实现紧密合作。最近已与中科院就某新项目达成合作共识，引进教授3名、博士生5名、研究生12名，直接承担新产品研发和研究成果的转化工作。公司现有技术研究中心4个，被认定为2004年度省级重点技术研究中心。
近3年来，公司每年都有一个产品列入国家级火炬计划项目，每年有两个新产品通过省级技术鉴定，每年有一个产品获省科技进步奖。目前公司共承担5个国家级项目，被评为省产、学、研示范企业。
对于企业的“成长力”，尤源的认识是这样的：既实现企业的繁荣发展，又帮助员工成长进步。为了让公司的每一位员工都有成长的机会，他多次选派中层及以上管理干部参加由浙江大学举办的MBA工商管理硕士学习班，至2004年底止，公司已有10多位员工完成MBA学业。
后WTO时代，我国通信设备与家电市场陆续向外商开放，市场竞争强度与日俱增。但我国民族通信设备制造企业在这种高竞争态势之下并不退缩，力求群体突破，在国外品牌的垄断下一点一点地通过实力夺回市场。2002年初，浙江正原科技公司成立，主要进行GPS卫星导航定位系统、税控收款机、家居无线智能系统三大项目的研发与生产。尤源的这一举措，扩展了正原的生产经营模式，形成了“元器件、GPS、税控机和家居智能”四驾齐驱的正原产业格局，同时拉开了正原企业应对新一轮投资热潮与市场竞争的序幕。
改造：如同质与量同样重要
执行力与成长力对于企业永续发展亦没有轻重之分。作为一个私营企业，家族式的管理模式在创业初期能够为原始资本的积累发挥优势作用，对一定时期内增强企业凝聚力及战斗力起到了特殊作用，但随着企业的发展壮大，这种管理模式的弊端日渐显现，“破”是势在必行。2000年2月，尤源作出决策，将嘉兴正原按现代化企业组织形式改制成为浙江正原电气股份有限公司，使所有权与控制权的分离从一种管理方式上升为一种法律制度，确立股东会、董事会、监事会三机关并行使决策权、经营权和监督权，形成了三权分立与制衡的权力配制与约束结构。同时，从用人机制、监督机制和激励机制三方面建立健全法人治理机制，在董事会5名成员中，有3名是通过招聘加盟正原企业的。在股权结构上，吸收了企业管理人员与技术骨干的一部分股份。
正原良好的成长性及行业发展前景吸引了浙江万向创业投资股份有限公司、北京海问创业新技术投资管理有限公司、广州华南通信投资有限公司及北京市海问投资咨询有限公司四家风险投资商，2001年7月，正原在原2000万股本的基础上向四家战略投资者定向增发1150万股，增发后公司总资产达1亿元。自然人股东与战略投资者并存的股东结构，体现了创业者与资本的紧密结合，增强了公司资本实力，提高了公司抗风险能力。
在资本运作过程中，尤源洞察国际国内的最新形势，大胆引进社会资本服务于自身产业的发展，公司曾两次以增发新股的形式引入风险投资资金4000多万元。风险投资的战略加盟，不仅增强了公司的资本实力和抗风险能力，也为公司建立完善的治理结构创造了前提条件。同时，公司上市方面的工作也在紧锣密鼓地进行。
尤源知道，追求长期成长的优秀企业，营业收入与获利获得持续一致的增长，才能累积竞争优势，创造股东的价值。从短期来看，这些企业未必在业界名列前茅，但由于采取的是正确的策略，积累的效应使它最终能够脱颖而出。正原正是如此，体制的健全使它能够优质成长，而优质成长使它的创收能力和抗击市场风险的能力都得以同时提高，因而可以提高竞争力，磨炼员工的技能，并建立组织的信心。
回报：是一份牵挂，一项使命，一种责任
尤源祖籍在温州永嘉。1994年春节他回到家乡，小山村的贫困与落后震撼了他。山路崎岖不平，从半山腰的村庄到县城赶趟集来回要一整天！要致富，确实需要先修路，村里有那么好的林业资源与矿产资源，村民至今富不起来的原因就是交通不便，信息闭塞。尤源当即决定拿出2万元给家乡修一条盘山公路。半年之后，这条名叫“林底路”的公路筑好了，汽车能上山了，村民进出也方便了。一条路，带活了一个小山村。
1997年冬，尤源又回老家。村里只有一个学校，而学校简直就不能算是“学校”，教室设在一个破旧的祠堂里，只有三面墙，没有桌椅，孩子们席地而坐，在寒风中一边擤着鼻涕一边缩着脖子听老师讲课。这样艰苦的条件，难怪师范学校毕业的大学生不愿意来山村任教，而没有新的教师把新的知识带进来，山村的教育就会更落后，这是一个恶性循环。尤源拿出15万元为家乡建造了一所学校，有教学楼，也有教师宿舍楼。1999年，尤源为学校安装了电话，购置了一台彩电。2001年夏，尤源购置了12台电脑送给学校，而且请父亲尤晓辉亲自送过去。学生们激动得不得了，从学校步行几十公里到路口迎接，还一直喊着：谢谢尤爷爷！
1997年1月，正原总部搬迁至嘉兴经济开发区塘汇工业区。几年来，市政府及开发区领导对正原极其关心与扶持，为企业创造了良好的政策环境。创了自己的富，就要尽社会的责。尤源积极吸纳下岗职工，1999年一年中，50余名下岗工人在正原实现了再就业梦想。公司先后与10余名贫困学生结成帮困对子。不仅如此，他还鼓励公司员工与贫困学生结对，资助学生们重返课堂。
我们曾像达·芬奇一样努力画蛋； 我们把每只蛋都当作第一幅画；
我们每件作品都有自己的格调； 因为我们尊崇的是鸡蛋的理念；
决不雷同！
从一个作坊式的小工厂发展到如今拥有数亿资产的高新科技企业，尤源一直把这个“画蛋”理念当作经营管理活动的理念基础。如同当初在深圳创造出史无前例的“正原速度”一样，他希望在电子信息行业这片广阔天地里创出“正原特色”。
尤源一直认为自己是一个与众不同的人，这是一种自信，一种身为企业最高决策者在运筹帷幄中披荆斩棘开创未来的自信，这种自信感化了他身边的每一个人。
尤源的目标是打造一艘“强而有力、强而有序、强而大同、强而一心”的正原航母。他知道这是一个很长的过程。他会循序渐进，步步为营，不企求一日长大，不寄希望于爆炸式的成长，他说他仍会将重点放在日常的营运中，做扎扎实实的工作，因为他追求的是企业成长的优质性。
“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”
尤源一直非常欣赏达尔文这句话。
他始终认为，市场不可能一成不变，所以短暂的成功之后不能一劳永逸，能够持续成长的企业，往往是那些可以随时把握每一种可能提升企业竞争优势的因素，并适时贯彻再定位、再改造和再创新的企业。
定位：具有蓬勃生命力的前沿科技
1993年1月，毕业于浙江工业大学的尤源告别整整工作了十年的国营工厂，七拼八凑筹集四万元资金，在原市区南大街租了一个店面，开了一家电工器材经营部，取名为“正原”。
1994年8月，经营部更名为“嘉兴市正原机电成套设备公司”，并从南大街迁到了比较繁华的秀洲路。一年多时间的电工器材经营，尤源清晰地看到了成套电气设备行业中存在的巨大的市场发展潜力，同时他也意识到，企业要真正做“大”，就必须拓宽思路，放大胆子，将触角从“贸易”延伸到“生产”。对于市场前景的充分预测，再加上经验的日积月累，尤源对于自行设计并生产低压电气产品的决心愈加坚定了。
这里，不得不提一提尤源的父亲尤晓辉。20世纪90年代，“经商热”、“下海潮”风起云涌。尤晓辉1993年从嘉兴某一电子厂厂长职位上退休之后也南下深圳做起了电子元器件贸易生意。受父亲的熏陶，尤源深刻意识到在信息通讯这个世界前沿科技上中国民族工业的严重不足，而越是成长滞后的市场就越有发展潜力。1995年初，多信道无绳电话的市场需求极大，尤晓辉在与客户交往中第一次认识了具有发射与接收信息功能的多信道无绳电话机专用器件--双工器，这种器件在国内尚无生产工厂，他决定尝试这个研发课题。对于尤源来说，这是一个全新的领域，但就是这种“全新”的不确定因素，激起了他的创业斗志。
说干就干，尤源筹集了30万元资金作为研发经费。当时颇有一种“不成功则成仁”的悲壮，因为可以说整个尤氏家族的家当全投入进了这个研发项目中。他亲自与两三位工程师组成了一个研发小组，国内没有可参照借鉴的任何技术资料，他们就把仅有的几只样品拆开，对内部电容电感及有关部件进行测试，将测试数据反复分析与对比。经过十天十夜的反复试验，研发小组终于将技术参数与性能指标摸了个一清二楚。
1995年11月份，适用于美国和亚太地区制式的无绳电话用配套双工器研发成功并批量投产，此项成果不仅填补了国内空白，打开了由日本和韩国独霸一方的国际市场，更重要的是它作为正原电气创业史上的一个重要里程碑，大大增强了以尤源为首的研发小组挑战更高难度课题的决心与信心。
一个月后，中外合资嘉兴佳利电子有限公司成立，生产通信电子元器件，这是正原的第一家子公司。佳利电子的成立，标志着尤源在完成最初期资本积累的同时，开始实施“稳扎稳打、步步为营”的企业发展战略。
订单纷至沓来。为了提高研发及批量生产能力，尤源再次筹措资金50万美元，引进国外先进的生产设备与检验、检测仪器，组建多条生产流水线，并深入市场了解需求信息与行业发展趋势，不断改进和提高现有双工器的技术指标与使用参数，以满足不同客户的不同需求。1997年，针对欧洲市场正在兴起的无绳电话消费热，研制开发出了满足欧洲、南美和澳大利亚需要的双工器系列产品。1998年，针对东南亚地区金融危机及国内拉动内需的政策，根据国家无线电管委会刚出台的无绳电话新标准，研发成功符合国内需求的双工器系列产品。
尤源深刻意识到，在面临着谋求再次突破现状的挑战之际，只有为公司的组织架构、技术及产品注入新意，才有可能让正原在21世纪仍可在业内稳占翘楚地位。同时，由于信息产业由原来的垄断经营走向自由竞争，“正原”必须顺应这种主体结构的变化，重新定位，灵活转换企业行为，以自身的竞争优势，接受市场竞争的洗礼，合理布局，高效运作。
创新：用竞争力和学习力来支撑企业的生命周期
1998年，LC双工器在国外市场声誉鹊起，销售势头如日中天。尤源重新扩大企业经营的定位，突破原来市场限定的区域，开始发掘新消费群与消费者的新需求。因为他知道，如果企业不能随着需求的升级及时调整定位，必定会面临产品老化、销售下降、市场缩水等问题，最后甚至会有被竞争对手挤出市场的危险。
他把目标瞄准了第二代无绳电话元器件的开发，同时与上海科技大学物理研究所合作，联手进行“新产品微波介质材料”的课题研究。
1999年7月，正原企业深圳分公司正式成立，这是正原的第二家子公司，标志着正原实现了产品、技术与服务三项捆绑式销售的市场营销新模式，也是正原“与客户一起成长”理念的具体体现。
2000年12月，尤源提出了“抓住机遇，不断开创高新技术；全力拼搏，实现整体跨越发展”的五年发展规划，创建正原科技园区。整个园区占地106亩，总投资32个亿。2001年7月2日，正原科技园区一期工程开工，于2002年6月底竣工。2001年初，尤源了解到3G数字移动手机属于通信领域中的高科技产品，是国家重点发展项目之一，也是通信市场的一个热点，其中关键配套器件多层微波介质双工器滤波器系新型表面贴装片元器件，当时国内尚无生产，全部依靠进口，市场前景最大。如果研究开发该产品将再一次填补国内空白，替代国外同类产品，节约外汇，并可创汇。机不可失，尤源率领技术人员开始研发。在2002年9月投产，并实现商品化与产业化生产，年生产能力达到2800万只，市场占有率达到20%。
2001年3月，经国家人事部批准，正原公司设立“全国博士后科研工作站”。这是一项殊荣，全国只有11个开发区及下属43家企业被批准设立工作站。多年的商海打拼，尤源深知学习力对于任何一个企业、组织与个人的重要，没有学习力，就没有竞争力，他提出了“积极与国内外高等院所共建科技创新载体，实现优势互补，集中资源致力研究提高产品的技术含量与质量优势”的产、学、研联合发展方针，与浙江大学共同设立浙大·正原微波材料器件研究中心并在嵌入式商业软件等多个领域实现长期合作，与浙江工业大学、上海大学在GPS系统、机电控制设备、片式多层器件等项目上实现紧密合作。最近已与中科院就某新项目达成合作共识，引进教授3名、博士生5名、研究生12名，直接承担新产品研发和研究成果的转化工作。公司现有技术研究中心4个，被认定为2004年度省级重点技术研究中心。
近3年来，公司每年都有一个产品列入国家级火炬计划项目，每年有两个新产品通过省级技术鉴定，每年有一个产品获省科技进步奖。目前公司共承担5个国家级项目，被评为省产、学、研示范企业。
对于企业的“成长力”，尤源的认识是这样的：既实现企业的繁荣发展，又帮助员工成长进步。为了让公司的每一位员工都有成长的机会，他多次选派中层及以上管理干部参加由浙江大学举办的MBA工商管理硕士学习班，至2004年底止，公司已有10多位员工完成MBA学业。
后WTO时代，我国通信设备与家电市场陆续向外商开放，市场竞争强度与日俱增。但我国民族通信设备制造企业在这种高竞争态势之下并不退缩，力求群体突破，在国外品牌的垄断下一点一点地通过实力夺回市场。2002年初，浙江正原科技公司成立，主要进行GPS卫星导航定位系统、税控收款机、家居无线智能系统三大项目的研发与生产。尤源的这一举措，扩展了正原的生产经营模式，形成了“元器件、GPS、税控机和家居智能”四驾齐驱的正原产业格局，同时拉开了正原企业应对新一轮投资热潮与市场竞争的序幕。
改造：如同质与量同样重要
执行力与成长力对于企业永续发展亦没有轻重之分。作为一个私营企业，家族式的管理模式在创业初期能够为原始资本的积累发挥优势作用，对一定时期内增强企业凝聚力及战斗力起到了特殊作用，但随着企业的发展壮大，这种管理模式的弊端日渐显现，“破”是势在必行。2000年2月，尤源作出决策，将嘉兴正原按现代化企业组织形式改制成为浙江正原电气股份有限公司，使所有权与控制权的分离从一种管理方式上升为一种法律制度，确立股东会、董事会、监事会三机关并行使决策权、经营权和监督权，形成了三权分立与制衡的权力配制与约束结构。同时，从用人机制、监督机制和激励机制三方面建立健全法人治理机制，在董事会5名成员中，有3名是通过招聘加盟正原企业的。在股权结构上，吸收了企业管理人员与技术骨干的一部分股份。
正原良好的成长性及行业发展前景吸引了浙江万向创业投资股份有限公司、北京海问创业新技术投资管理有限公司、广州华南通信投资有限公司及北京市海问投资咨询有限公司四家风险投资商，2001年7月，正原在原2000万股本的基础上向四家战略投资者定向增发1150万股，增发后公司总资产达1亿元。自然人股东与战略投资者并存的股东结构，体现了创业者与资本的紧密结合，增强了公司资本实力，提高了公司抗风险能力。
在资本运作过程中，尤源洞察国际国内的最新形势，大胆引进社会资本服务于自身产业的发展，公司曾两次以增发新股的形式引入风险投资资金4000多万元。风险投资的战略加盟，不仅增强了公司的资本实力和抗风险能力，也为公司建立完善的治理结构创造了前提条件。同时，公司上市方面的工作也在紧锣密鼓地进行。
尤源知道，追求长期成长的优秀企业，营业收入与获利获得持续一致的增长，才能累积竞争优势，创造股东的价值。从短期来看，这些企业未必在业界名列前茅，但由于采取的是正确的策略，积累的效应使它最终能够脱颖而出。正原正是如此，体制的健全使它能够优质成长，而优质成长使它的创收能力和抗击市场风险的能力都得以同时提高，因而可以提高竞争力，磨炼员工的技能，并建立组织的信心。
回报：是一份牵挂，一项使命，一种责任
尤源祖籍在温州永嘉。1994年春节他回到家乡，小山村的贫困与落后震撼了他。山路崎岖不平，从半山腰的村庄到县城赶趟集来回要一整天！要致富，确实需要先修路，村里有那么好的林业资源与矿产资源，村民至今富不起来的原因就是交通不便，信息闭塞。尤源当即决定拿出2万元给家乡修一条盘山公路。半年之后，这条名叫“林底路”的公路筑好了，汽车能上山了，村民进出也方便了。一条路，带活了一个小山村。
1997年冬，尤源又回老家。村里只有一个学校，而学校简直就不能算是“学校”，教室设在一个破旧的祠堂里，只有三面墙，没有桌椅，孩子们席地而坐，在寒风中一边擤着鼻涕一边缩着脖子听老师讲课。这样艰苦的条件，难怪师范学校毕业的大学生不愿意来山村任教，而没有新的教师把新的知识带进来，山村的教育就会更落后，这是一个恶性循环。尤源拿出15万元为家乡建造了一所学校，有教学楼，也有教师宿舍楼。1999年，尤源为学校安装了电话，购置了一台彩电。2001年夏，尤源购置了12台电脑送给学校，而且请父亲尤晓辉亲自送过去。学生们激动得不得了，从学校步行几十公里到路口迎接，还一直喊着：谢谢尤爷爷！
1997年1月，正原总部搬迁至嘉兴经济开发区塘汇工业区。几年来，市政府及开发区领导对正原极其关心与扶持，为企业创造了良好的政策环境。创了自己的富，就要尽社会的责。尤源积极吸纳下岗职工，1999年一年中，50余名下岗工人在正原实现了再就业梦想。公司先后与10余名贫困学生结成帮困对子。不仅如此，他还鼓励公司员工与贫困学生结对，资助学生们重返课堂。
我们曾像达·芬奇一样努力画蛋； 我们把每只蛋都当作第一幅画；
我们每件作品都有自己的格调； 因为我们尊崇的是鸡蛋的理念；
决不雷同！
从一个作坊式的小工厂发展到如今拥有数亿资产的高新科技企业，尤源一直把这个“画蛋”理念当作经营管理活动的理念基础。如同当初在深圳创造出史无前例的“正原速度”一样，他希望在电子信息行业这片广阔天地里创出“正原特色”。
尤源一直认为自己是一个与众不同的人，这是一种自信，一种身为企业最高决策者在运筹帷幄中披荆斩棘开创未来的自信，这种自信感化了他身边的每一个人。
尤源的目标是打造一艘“强而有力、强而有序、强而大同、强而一心”的正原航母。他知道这是一个很长的过程。他会循序渐进，步步为营，不企求一日长大，不寄希望于爆炸式的成长，他说他仍会将重点放在日常的营运中，做扎扎实实的工作，因为他追求的是企业成长的优质性。
