让认同感伴随企业成长
——记吴泰集团董事长吴敏
发布时间：2010-05-14 09:14:05
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作者： 泰 顺
2001年，在全国工商联500家上规模民营企业的排序中，民建会员吴敏任董事长的中国吴泰集团列第135位。2003年，集团的营业收入达到了1721亿元。伴随着企业22年的发展，吴敏对社会弱势群体和光彩事业无私地付出。除了每年的零星捐款外，1996年，他向温州光彩事业促进会捐款100万元，成立“吴泰光彩助学基金”，使助学行动正常化、规范化运作。吴敏曾连续三年荣获温州市优秀厂长(经理)金鹿奖，担任全国工商联执委、中国光彩事业促进会理事、浙江省光彩事业促进会副会长、政协浙江省第八届委员会委员等社会职务。
写吴敏不能不写他的企业，写他的企业又不能不从他的家族写起，因为中国吴泰集团是一个家族企业。
对家族企业，历来褒贬不一。赞同者更多看到血缘关系的凝聚力，批评者则力陈其局限性，如决策风险大、内部利益争斗、任人唯亲、融资困难等。现代企业制度引入我国后，批评的声音逐步占了上风。
但是，吴敏并没有为舆论所动。那时，他正在计划重组吴泰集团在瑞安、上海、广东三地的业务。新集团的股东名单上，人数已经从10个增加到30多个，而且清一色来自吴氏家族。22年办企业的经历，使他深知家族企业的利弊，他关心的不是要不要家族色彩，而是怎么把家族企业做强做大。
那么，吴敏用什么方法来解决家族企业自身的矛盾呢？吴泰集团为什么能做到25年不倒并还有发展？吴敏的思想可以超越生命永远掌控他的企业吗？
首次体会“家族”的亲和力
吴敏原本叫吴积敏，与他的9个兄弟姐妹同属“积”字辈。他说，当时改名的原因就是怕被人看作家族企业。怕归怕，吴敏骨子里却是一个坚定的家族企业的维护者。
与温州的许多企业一样，吴泰集团一出生就是家族企业。1980年3月，26岁的吴敏从浙江第十一地质大队辞去电工班班长职务，和大哥吴积炯凑了500块钱，在瑞安开了个电子电器服务部。进货用去了237块钱，兄弟两人就以此为股本金，一人一半股份。
1983年增资成立瑞安求精仪器厂，为中国船舶工业总公司定点生产厂。1984年成立第二家工厂瑞安航海电器厂，股东增至10个，其中两个是朋友，其余8个都是吴氏兄妹，9个兄弟姐妹中只有一个弟弟没有入股。每个股东平均持股10%。
1989年，由于政治风波的影响产品大量积压。预计产值3000万元，实际只达到1080万元。两个朋友退了股。
2001年，吴泰集团股东数量增至30多个，由吴氏11个家庭组成，吴敏一家持股35%，为最大股东。二、三级法人股东120多人，分散在60多家控股、参股企业中。
可以看出，企业取得的每一次阶段性发展，都会带来家族股东的增加。只有1989年是个例外。而1989年恰恰是吴泰集团历史上的转折点。吴敏对于家族经营的思想也正是在这次转折中逐步成熟的。他深有感触地回忆道：“当企业出现风险的时候，家族的亲和力就会凸现出来。”
两年多的“思考期”
1990年是吴敏一生中最重要的“思考期”。
他首先要想清楚的问题是，企业还要不要这样办下去？企业虽然每天还在维持着，但是日益激烈的姓“资”姓“社”的争论实在让人无所适从。
“那要看国家会不会走回头路。对此，我当时从三个方面进行了思考：一、 人类第一位的其实是物质，民以食为天。改革已经给人民带来了物质上的丰富，前穷后富好，反过来，人们是不会接受的。二、我国经济与世界经济的交流已经势不可挡，再将国门关起来不太可能。三、 社会分工是个大趋势，由国家计划统领一切已不可能。从温州经济的发展过程看，民营经济的发展，体现的是基本的经济规律。因此，我得出的结论是，国家不会关掉民营企业，只是加强管理。吴泰不但要做下去，还要做大。1992年，邓小平的南方谈话验证了我的想法。”头脑清醒的吴敏，已经不再是10年前那个凭着“做个有本事的人”的冲动行事的青年了。
他考察了北京、沈阳、广州、武汉、成都、上海等区域性中心城市，翻阅了大量资料，内容涉及经济学理论、政策法规和其他企业的经验。经过深入思考，他悟出了特大型企业发展的“十大规律”，明白了区域经济、产业集群效应特征和经济周期规律等。
“我国的机械工业发展模式是学苏联的，是国家投资的重点行业，计划性很强，加上机械制造业对企业综合素质要求太高，发展缓慢，民营企业很难成为龙头大企业。”虽然航海电器厂1984年就成了中国船舶总公司的定点配套厂，1985年又归口浙江省机械厅，1986年获得国家机械部颁发的3个许可证，并在企业中推行国有企业的标准化管理、全面质量管理和计量管理，但它毕竟还是挂靠在瑞安市城关镇的“红帽子”企业，实际上就是民营企业。
从吴敏的“大企业十大规律”看，机械业还有一个局限，它是一个传统行业，投资回报明显比一些新兴行业底。因此必须开辟新的产业领域作为主产业，才有可能做大。
“改革开放后经历了两次经济周期，1993年是第三次周期的开端。农业改革解决了人们的吃饭问题，轻工业的发展解决了穿，现在轮到住了。这就是我到上海发展的直接原因之一。”吴敏说。
无论从做大企业的环境角度，还是从拓展新的产业领域与市场的角度，瑞安，甚至温州，都不是吴敏理想的选择。在对比了各大城市的情况后，他发现在信息、人才、金融和拓展国内外市场与区域文化能否融合等方面，上海最具优势。只有大力发展区域经济，来培育更多的以市场为导向的超大型企业，中国经济才会形成强劲的国际竞争力，而上海必将是中国第一大区域经济！这样，一个去上海的念头，在吴敏心里出现了。
上海要去，“家”不能分
1992年春天，邓小平南方谈话发表。“脱胎换骨”后的吴敏，满怀信心回到瑞安，向股东们宣布他进军上海的设想。
没想到，才一年多的时间，沟通上就出了问题。原来心往一处想、劲往一处使的亲兄弟，现在却没人能理解他在说什么。结果可想而知。
“当时解释也没用。现在看来，关键在于，那个时候大家思想方面的差距已经拉开了。”吴敏“没办法，一人一票，亲兄弟也得按股份说话”。
吴敏冷静下来。他需要做出抉择：撤出股份，在上海另起山头；或者撤回提议，维持原状。后者自然不能考虑，前者也决非上策，“转股等于‘分家’”。在一年半的“思考期”里他悟出了一个道理：任何事物都有其核心，其最理想的方法是使这个核心一层层融合，越滚越大才会变得庞大而坚实。他要找出第三条路：“家”不能分，上海还要去。
股东们大概怎么也没有想到，“老四(吴敏在九兄妹中排行第四)”最后会给他们这样一个决定：他还是吴泰的股东。不带走企业一分钱，不带走企业一个人，他一个人去上海。做大了两地企业再合起来，败了他一个人担着。
这还有谁不答应呢？股东利益维护住了，兄弟情分的凝聚力也就保住了。这就为以后整合两地企业留了后路。
从“冷门”切入上海地产
1993年6月，上海大地王实业发展公司正式挂牌了。吴敏信守对股东的诺言，668万元注册资金全部由他个人筹集，人员全部从当地招聘。
房地产在上海是个竞争激烈的行业。他的策略是“让开大道，占领两厢”。经过一番比较，他躲开浦西和浦东，来到了还没有开发的南汇区(县)。在项目上，他没有直接进入商住项目的竞争，而是从“冷门”的工业房地产切入。
“冷门”为什么冷？因为不赚钱。“一亩地成本7万元，加上三通一平成本3万元左右，加起来就是10万。而卖13万还没人买。但是，我最多却能卖168万。”吴敏说。他的诀窍其实很简单，不在本地招商，而是跑回老家温州花60万元大做广告，还开了十几次招商会。1995年开发的815亩南汇繁荣工业区，除100亩自用外，很快销售一空。业主多半是到上海寻求发展空间的温州中小企业。吴敏也通过招商扩大了知名度，交了不少温州的企业家朋友。到现在，温州人到上海做生意，不少人还要交交吴敏这个朋友。
现在，原由吴敏融资启动的繁荣工业区已经扩大到4000亩，吸引了近百家企业。至2000年，吴敏又在金山区开发了第三个项目。目前其工业房地产经过近十年的发展已成为集团的主产业之一。
集团重组建立灵活机制
到了1995年，吴敏算是在上海站稳了脚跟。他决定把3年前离开瑞安时的想法变为现实--以上海的房地产业为核心，以瑞安的机械制造、广东的发电设备及零部件配套供应、上海和浙江两地的钢结构建筑业为支撑，重组一个集团。
这一年，吴泰集团股东所持股份的比例也发生了变化--从平均持股到持股不等。谈及股份变化的原因，吴敏说：“1992年，我已经发现股东出现了分化。我们一开始做企业的想法都很单纯，就是为了赚钱，而没有把企业当作事业。那么当我决定走出温州，把企业做大时，原有的股东在思想根源甚至基本的价值观上的差距就暴露出来。一个人心中所想的不一样，就会影响到他的行为，造成组织行为不统一。这是在投资方向、发展规模等方面我们产生矛盾的根源。”
就像1992年遇到的问题一样，决定重组吴泰集团的吴敏再一次面临选择：是否把股东中思想差距太大的做一次清理，以此达到统一思想、统一行为的目的？但是，他认为不管怎么变化，家族亲和力的原生状态决不能破坏。因此改变股份结构的前提是：决不清理任何一个股东，只在持股比例上做调整。这次调整正体现了“核心--层层融合”的思考方式。调整的方式是增资或以分红作为增资扩大部分股东的股份。
通过调整，吴敏在新的吴泰集团中成为最大股东。三个哥哥也拿到了比较多的股份。
“实际上股东因所持股份不同，出现了利益不同的多个层面：第一层面是我，三个哥哥是第二层面，11个家庭的代表性股东为第三层面，其余象征性持股的是第四层面。”吴敏说，这样一来，在重大问题上就可以一层说服一层，不会再走1992年的老路，要他一个人去说服所有的股东。“重要的是，这四个层面，关键时候，立即会拧成一股绳。”在此四个层面的基础上，再向子公司融合就形成多个层面、又大又坚实的核心力量。
随着所持股份的调整，决策上的发言权也悄然发生了变化：不再是一人一票，而是一层一层向上集中，能力弱的股东逐渐淡出关键领导位置。吴敏解释说，不同层面的所有者，形成不同层面的经营者，有利于吸引外来的优秀管理者及社会资金，逐步达到所有者、经营者和管理者合理、科学、既分又合的目的。形成不同层面是使企业核心越滚越大而又坚实，并为所有者与经营者、管理者的分合提供了较好的灵活机制。
获得员工的认同
一个企业的认同感首先是在决策层形成，然后再渗透到基层。在这个过程中，决策层的核心--领导者的思想起着决定性作用。因此，人们常说，有什么样的老板，就有什么样的企业。那么，吴敏希望他的“家族”和员工认同他的什么呢？
算起来，对于人生意义的终极思考，吴敏花去了将近两年的时间，但是在他的一生中，这却是一次顿悟。一旦想明白了就成了他一生的指针。
1992年下半年，吴敏住在一幢很宽敞的房子里。他想道，20万元、200万元和2000万元，对于养活一个人来说，并没有什么区别。但是当财富达到2个亿、20个亿时，量变就会发生质变。必须有一个新的价值取向，作为发展的动力。对于个人如此，对企业也是一样。
“求生存是人的本能，而人生的意义在于奉献。当时就是那么想的。我的人生最终价值观就是那时确定下来的，至今没有变。”吴敏强调，“只有骨子里认为这是真理，才会产生足够的精神力量。一个企业的精神首先从老板开始形成，否则，一个企业很容易因没有精神支柱被打垮。”吴敏始终努力做到的，就是使他的这种价值观控制企业，在企业中获得认同。他调整股东所持股份的比例，他设计股东和员工的利益共同体，他的种种善举，他投资的光彩项目等等，无一不是这种努力的体现。
参与光彩事业
1992年，吴敏干了一件让他“心里舒服”的事：每年无条件资助高考前3名的瑞安籍大学生，每月补助100元直到毕业，并与他们保持书信往来，沟通信息，联络感情。
让吴敏感到“心里舒服”的事还有很多：1994年温州遭到17号台风袭击，吴泰为抗灾捐赠115万元；1995年向西安建筑科技大学研究基金会捐款38万元；1996年向温州光彩事业促进会捐款100万元，成立“吴泰光彩助学基金”。他每年帮助50个大学生。1984年至1997年，零星捐款达30万元。
人们常常把企业向社会的捐赠视作一种“善举”。但对于吴敏，仅仅对弱者表达一种慈悲之心远不是他的初衷。1994年上半年的一天，北京中银企业有限公司总经理马建国打来电话：“包头有个批发市场的项目，是个光彩项目，想不想一起干？”按照吴泰集团的业务发展框架和发展区域范围，这个项目显然不是理想之选，但听说是光彩项目，他二话没说就和马建国飞赴包头。“毕竟我是中国光彩事业促进会的理事。”吴敏说。
包头之行，吴敏才真正体会到光彩事业的特殊性。“当时和当地人商谈，就感觉到有风险，关键在于西部的观念有差距。那时光彩事业的良好愿望还没有为更多的人所认识。当地人的脑子里还是传统的扶贫概念，简单说就是把钱交给他们用。听说要和他们一起做生意，就不是那么积极了。协调的难度很大。做这种项目只有义、利兼顾才是正确的心态。”
经过一年的努力，“红房子”光彩批发市场终于在包头落成了。这件事后来被收入温州的一本杂志，列为温州人把生意做向全国的十大典型案例之一。
抓住机遇向跨国集团迈进
十多年来，吴敏无时不在思考影响经济发展的一些关键问题--全球化分工、区域分工、产业集群与出口贸易等等。他认为，在全球分工问题上，我们既应该主动迎接生产中心向中国转移的机遇，同时也要考虑在适当的时候，将中国生产的产品用中国能控制但又能让外国接受的品牌直销给境外零售商，规避成为单纯的生产中心后的战略风险。在出口贸易上，中国企业目前最大的问题是与世界经济直接交流融合不够，与国外商家之间缺乏良好的渠道与信用保障，双方均不敢贸然直接交易，因此只能用外企的销货渠道、外企的品牌，这样，世界不能充分了解中国企业，严重影响中国企业的国际化。
吴敏认为“信用”是商务永恒的主题。他在思考，能否寻找到一种模式，给供需双方提供一种信用保障，为供需双方达成贸易提供信心与保障，使得传统贸易的国与国之间的障碍得以淡化。这种全新的模式必将促进中国企业完全融入全球市场，使中国企业逐步摆脱国际贸易渠道被他人控制的问题，同时也可引进市场，打造一个买全球卖全球的商务平台，创造一个全新的全球贸易环境。
吴敏就是这样一个人，以不断地探索找寻方向，以不断的创新推动企业发展，以不断的追求展现企业的贡献精神，以认同感来领导团队勇往直前。
写吴敏不能不写他的企业，写他的企业又不能不从他的家族写起，因为中国吴泰集团是一个家族企业。
对家族企业，历来褒贬不一。赞同者更多看到血缘关系的凝聚力，批评者则力陈其局限性，如决策风险大、内部利益争斗、任人唯亲、融资困难等。现代企业制度引入我国后，批评的声音逐步占了上风。
但是，吴敏并没有为舆论所动。那时，他正在计划重组吴泰集团在瑞安、上海、广东三地的业务。新集团的股东名单上，人数已经从10个增加到30多个，而且清一色来自吴氏家族。22年办企业的经历，使他深知家族企业的利弊，他关心的不是要不要家族色彩，而是怎么把家族企业做强做大。
那么，吴敏用什么方法来解决家族企业自身的矛盾呢？吴泰集团为什么能做到25年不倒并还有发展？吴敏的思想可以超越生命永远掌控他的企业吗？
首次体会“家族”的亲和力
吴敏原本叫吴积敏，与他的9个兄弟姐妹同属“积”字辈。他说，当时改名的原因就是怕被人看作家族企业。怕归怕，吴敏骨子里却是一个坚定的家族企业的维护者。
与温州的许多企业一样，吴泰集团一出生就是家族企业。1980年3月，26岁的吴敏从浙江第十一地质大队辞去电工班班长职务，和大哥吴积炯凑了500块钱，在瑞安开了个电子电器服务部。进货用去了237块钱，兄弟两人就以此为股本金，一人一半股份。
1983年增资成立瑞安求精仪器厂，为中国船舶工业总公司定点生产厂。1984年成立第二家工厂瑞安航海电器厂，股东增至10个，其中两个是朋友，其余8个都是吴氏兄妹，9个兄弟姐妹中只有一个弟弟没有入股。每个股东平均持股10%。
1989年，由于政治风波的影响产品大量积压。预计产值3000万元，实际只达到1080万元。两个朋友退了股。
2001年，吴泰集团股东数量增至30多个，由吴氏11个家庭组成，吴敏一家持股35%，为最大股东。二、三级法人股东120多人，分散在60多家控股、参股企业中。
可以看出，企业取得的每一次阶段性发展，都会带来家族股东的增加。只有1989年是个例外。而1989年恰恰是吴泰集团历史上的转折点。吴敏对于家族经营的思想也正是在这次转折中逐步成熟的。他深有感触地回忆道：“当企业出现风险的时候，家族的亲和力就会凸现出来。”
两年多的“思考期”
1990年是吴敏一生中最重要的“思考期”。
他首先要想清楚的问题是，企业还要不要这样办下去？企业虽然每天还在维持着，但是日益激烈的姓“资”姓“社”的争论实在让人无所适从。
“那要看国家会不会走回头路。对此，我当时从三个方面进行了思考：一、 人类第一位的其实是物质，民以食为天。改革已经给人民带来了物质上的丰富，前穷后富好，反过来，人们是不会接受的。二、我国经济与世界经济的交流已经势不可挡，再将国门关起来不太可能。三、 社会分工是个大趋势，由国家计划统领一切已不可能。从温州经济的发展过程看，民营经济的发展，体现的是基本的经济规律。因此，我得出的结论是，国家不会关掉民营企业，只是加强管理。吴泰不但要做下去，还要做大。1992年，邓小平的南方谈话验证了我的想法。”头脑清醒的吴敏，已经不再是10年前那个凭着“做个有本事的人”的冲动行事的青年了。
他考察了北京、沈阳、广州、武汉、成都、上海等区域性中心城市，翻阅了大量资料，内容涉及经济学理论、政策法规和其他企业的经验。经过深入思考，他悟出了特大型企业发展的“十大规律”，明白了区域经济、产业集群效应特征和经济周期规律等。
“我国的机械工业发展模式是学苏联的，是国家投资的重点行业，计划性很强，加上机械制造业对企业综合素质要求太高，发展缓慢，民营企业很难成为龙头大企业。”虽然航海电器厂1984年就成了中国船舶总公司的定点配套厂，1985年又归口浙江省机械厅，1986年获得国家机械部颁发的3个许可证，并在企业中推行国有企业的标准化管理、全面质量管理和计量管理，但它毕竟还是挂靠在瑞安市城关镇的“红帽子”企业，实际上就是民营企业。
从吴敏的“大企业十大规律”看，机械业还有一个局限，它是一个传统行业，投资回报明显比一些新兴行业底。因此必须开辟新的产业领域作为主产业，才有可能做大。
“改革开放后经历了两次经济周期，1993年是第三次周期的开端。农业改革解决了人们的吃饭问题，轻工业的发展解决了穿，现在轮到住了。这就是我到上海发展的直接原因之一。”吴敏说。
无论从做大企业的环境角度，还是从拓展新的产业领域与市场的角度，瑞安，甚至温州，都不是吴敏理想的选择。在对比了各大城市的情况后，他发现在信息、人才、金融和拓展国内外市场与区域文化能否融合等方面，上海最具优势。只有大力发展区域经济，来培育更多的以市场为导向的超大型企业，中国经济才会形成强劲的国际竞争力，而上海必将是中国第一大区域经济！这样，一个去上海的念头，在吴敏心里出现了。
上海要去，“家”不能分
1992年春天，邓小平南方谈话发表。“脱胎换骨”后的吴敏，满怀信心回到瑞安，向股东们宣布他进军上海的设想。
没想到，才一年多的时间，沟通上就出了问题。原来心往一处想、劲往一处使的亲兄弟，现在却没人能理解他在说什么。结果可想而知。
“当时解释也没用。现在看来，关键在于，那个时候大家思想方面的差距已经拉开了。”吴敏“没办法，一人一票，亲兄弟也得按股份说话”。
吴敏冷静下来。他需要做出抉择：撤出股份，在上海另起山头；或者撤回提议，维持原状。后者自然不能考虑，前者也决非上策，“转股等于‘分家’”。在一年半的“思考期”里他悟出了一个道理：任何事物都有其核心，其最理想的方法是使这个核心一层层融合，越滚越大才会变得庞大而坚实。他要找出第三条路：“家”不能分，上海还要去。
股东们大概怎么也没有想到，“老四(吴敏在九兄妹中排行第四)”最后会给他们这样一个决定：他还是吴泰的股东。不带走企业一分钱，不带走企业一个人，他一个人去上海。做大了两地企业再合起来，败了他一个人担着。
这还有谁不答应呢？股东利益维护住了，兄弟情分的凝聚力也就保住了。这就为以后整合两地企业留了后路。
从“冷门”切入上海地产
1993年6月，上海大地王实业发展公司正式挂牌了。吴敏信守对股东的诺言，668万元注册资金全部由他个人筹集，人员全部从当地招聘。
房地产在上海是个竞争激烈的行业。他的策略是“让开大道，占领两厢”。经过一番比较，他躲开浦西和浦东，来到了还没有开发的南汇区(县)。在项目上，他没有直接进入商住项目的竞争，而是从“冷门”的工业房地产切入。
“冷门”为什么冷？因为不赚钱。“一亩地成本7万元，加上三通一平成本3万元左右，加起来就是10万。而卖13万还没人买。但是，我最多却能卖168万。”吴敏说。他的诀窍其实很简单，不在本地招商，而是跑回老家温州花60万元大做广告，还开了十几次招商会。1995年开发的815亩南汇繁荣工业区，除100亩自用外，很快销售一空。业主多半是到上海寻求发展空间的温州中小企业。吴敏也通过招商扩大了知名度，交了不少温州的企业家朋友。到现在，温州人到上海做生意，不少人还要交交吴敏这个朋友。
现在，原由吴敏融资启动的繁荣工业区已经扩大到4000亩，吸引了近百家企业。至2000年，吴敏又在金山区开发了第三个项目。目前其工业房地产经过近十年的发展已成为集团的主产业之一。
集团重组建立灵活机制
到了1995年，吴敏算是在上海站稳了脚跟。他决定把3年前离开瑞安时的想法变为现实--以上海的房地产业为核心，以瑞安的机械制造、广东的发电设备及零部件配套供应、上海和浙江两地的钢结构建筑业为支撑，重组一个集团。
这一年，吴泰集团股东所持股份的比例也发生了变化--从平均持股到持股不等。谈及股份变化的原因，吴敏说：“1992年，我已经发现股东出现了分化。我们一开始做企业的想法都很单纯，就是为了赚钱，而没有把企业当作事业。那么当我决定走出温州，把企业做大时，原有的股东在思想根源甚至基本的价值观上的差距就暴露出来。一个人心中所想的不一样，就会影响到他的行为，造成组织行为不统一。这是在投资方向、发展规模等方面我们产生矛盾的根源。”
就像1992年遇到的问题一样，决定重组吴泰集团的吴敏再一次面临选择：是否把股东中思想差距太大的做一次清理，以此达到统一思想、统一行为的目的？但是，他认为不管怎么变化，家族亲和力的原生状态决不能破坏。因此改变股份结构的前提是：决不清理任何一个股东，只在持股比例上做调整。这次调整正体现了“核心--层层融合”的思考方式。调整的方式是增资或以分红作为增资扩大部分股东的股份。
通过调整，吴敏在新的吴泰集团中成为最大股东。三个哥哥也拿到了比较多的股份。
“实际上股东因所持股份不同，出现了利益不同的多个层面：第一层面是我，三个哥哥是第二层面，11个家庭的代表性股东为第三层面，其余象征性持股的是第四层面。”吴敏说，这样一来，在重大问题上就可以一层说服一层，不会再走1992年的老路，要他一个人去说服所有的股东。“重要的是，这四个层面，关键时候，立即会拧成一股绳。”在此四个层面的基础上，再向子公司融合就形成多个层面、又大又坚实的核心力量。
随着所持股份的调整，决策上的发言权也悄然发生了变化：不再是一人一票，而是一层一层向上集中，能力弱的股东逐渐淡出关键领导位置。吴敏解释说，不同层面的所有者，形成不同层面的经营者，有利于吸引外来的优秀管理者及社会资金，逐步达到所有者、经营者和管理者合理、科学、既分又合的目的。形成不同层面是使企业核心越滚越大而又坚实，并为所有者与经营者、管理者的分合提供了较好的灵活机制。
获得员工的认同
一个企业的认同感首先是在决策层形成，然后再渗透到基层。在这个过程中，决策层的核心--领导者的思想起着决定性作用。因此，人们常说，有什么样的老板，就有什么样的企业。那么，吴敏希望他的“家族”和员工认同他的什么呢？
算起来，对于人生意义的终极思考，吴敏花去了将近两年的时间，但是在他的一生中，这却是一次顿悟。一旦想明白了就成了他一生的指针。
1992年下半年，吴敏住在一幢很宽敞的房子里。他想道，20万元、200万元和2000万元，对于养活一个人来说，并没有什么区别。但是当财富达到2个亿、20个亿时，量变就会发生质变。必须有一个新的价值取向，作为发展的动力。对于个人如此，对企业也是一样。
“求生存是人的本能，而人生的意义在于奉献。当时就是那么想的。我的人生最终价值观就是那时确定下来的，至今没有变。”吴敏强调，“只有骨子里认为这是真理，才会产生足够的精神力量。一个企业的精神首先从老板开始形成，否则，一个企业很容易因没有精神支柱被打垮。”吴敏始终努力做到的，就是使他的这种价值观控制企业，在企业中获得认同。他调整股东所持股份的比例，他设计股东和员工的利益共同体，他的种种善举，他投资的光彩项目等等，无一不是这种努力的体现。
参与光彩事业
1992年，吴敏干了一件让他“心里舒服”的事：每年无条件资助高考前3名的瑞安籍大学生，每月补助100元直到毕业，并与他们保持书信往来，沟通信息，联络感情。
让吴敏感到“心里舒服”的事还有很多：1994年温州遭到17号台风袭击，吴泰为抗灾捐赠115万元；1995年向西安建筑科技大学研究基金会捐款38万元；1996年向温州光彩事业促进会捐款100万元，成立“吴泰光彩助学基金”。他每年帮助50个大学生。1984年至1997年，零星捐款达30万元。
人们常常把企业向社会的捐赠视作一种“善举”。但对于吴敏，仅仅对弱者表达一种慈悲之心远不是他的初衷。1994年上半年的一天，北京中银企业有限公司总经理马建国打来电话：“包头有个批发市场的项目，是个光彩项目，想不想一起干？”按照吴泰集团的业务发展框架和发展区域范围，这个项目显然不是理想之选，但听说是光彩项目，他二话没说就和马建国飞赴包头。“毕竟我是中国光彩事业促进会的理事。”吴敏说。
包头之行，吴敏才真正体会到光彩事业的特殊性。“当时和当地人商谈，就感觉到有风险，关键在于西部的观念有差距。那时光彩事业的良好愿望还没有为更多的人所认识。当地人的脑子里还是传统的扶贫概念，简单说就是把钱交给他们用。听说要和他们一起做生意，就不是那么积极了。协调的难度很大。做这种项目只有义、利兼顾才是正确的心态。”
经过一年的努力，“红房子”光彩批发市场终于在包头落成了。这件事后来被收入温州的一本杂志，列为温州人把生意做向全国的十大典型案例之一。
抓住机遇向跨国集团迈进
十多年来，吴敏无时不在思考影响经济发展的一些关键问题--全球化分工、区域分工、产业集群与出口贸易等等。他认为，在全球分工问题上，我们既应该主动迎接生产中心向中国转移的机遇，同时也要考虑在适当的时候，将中国生产的产品用中国能控制但又能让外国接受的品牌直销给境外零售商，规避成为单纯的生产中心后的战略风险。在出口贸易上，中国企业目前最大的问题是与世界经济直接交流融合不够，与国外商家之间缺乏良好的渠道与信用保障，双方均不敢贸然直接交易，因此只能用外企的销货渠道、外企的品牌，这样，世界不能充分了解中国企业，严重影响中国企业的国际化。
吴敏认为“信用”是商务永恒的主题。他在思考，能否寻找到一种模式，给供需双方提供一种信用保障，为供需双方达成贸易提供信心与保障，使得传统贸易的国与国之间的障碍得以淡化。这种全新的模式必将促进中国企业完全融入全球市场，使中国企业逐步摆脱国际贸易渠道被他人控制的问题，同时也可引进市场，打造一个买全球卖全球的商务平台，创造一个全新的全球贸易环境。
吴敏就是这样一个人，以不断地探索找寻方向，以不断的创新推动企业发展，以不断的追求展现企业的贡献精神，以认同感来领导团队勇往直前。
