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链舞乾坤 尽显东华风流
—— 记东华机电器材集团公司董事长宣碧华
发布时间:2010-05-24 11:42:55
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作者: 海 林
    杭州市人大代表、江干区工商联会长、中国机械通用零部件工业协会分会会长宣碧华给人的印象是:沉稳、务实、不尚空谈。如今这位手下有10家企业、总资产达9个多亿、净资产近2个亿的民营企业家,不仅对国企有着一份深深的眷恋,而且内心深处一直萦绕着一个心愿:做一个优秀的社会主义事业建设者,一个为振兴民族工业出力的民建会员实业家。为此,他孜孜不倦地追求着,从不放弃,也永不动摇。

  在短短的十来年时间里,宣碧华把一个名不见经传的家庭作坊式链条小厂,打造成为当今中国链条行业的领头羊,这不能不说是一个奇迹。

杭链11年

  宣碧华与链条行业颇有缘分。1976年,当时还只有17岁的宣碧华中学辍学,便来到杭州链条厂,做了一名“八角头”临时工,也就是每天的工资只有八毛钱。半年之后,一次工伤事故截去了宣碧华右手一小段拇指,作为补偿,他获得了从临时工转为固定工的机会。也许是为了证明自己真的是全民所有制企业的固定工,宣碧华在杭链整整待了11年。在这些日子里,让宣碧华最难忘的是两件事:一件是1979年杭链成立技校,宣碧华毫不犹豫地报考,边工作边读书,终于在两年后拿到了证书;另一件是从1981年到1987年他在杭链的销售科工作,从一名业务员迅速被提拔为副科长,这段时间恰好是中国从计划经济向市场经济转变的特定历史时期,加上链条这种竞争型产品放开比较早,所以宣碧华很早就经受了市场经济浪潮的洗礼。“当时国企的销售员都是老资格,我跟他们跑,增加了很多经验和阅历”,宣碧华说。

  若干年后,创办了民营企业的宣碧华充分认识到国有企业的很多优势,他没有忘记这些曾经共同工作过的同事们,他们后来聚集到宣碧华的身边,成为企业技术和经验方面不容忽视的力量。

下海试水

  1987年,市场经济的大潮冲击着杭链,宣碧华毅然下海。经过一番比较分析,他瞄准了萧山钱江农场的一个摩托车配件厂,这个当时的国有企业主要生产摩托车配件,恰好实行风险抵押承包。看好市场前景的宣碧华揣着用新居作抵押换来的一万块钱,加上从亲戚朋友那里东拼西凑借来的一万块钱,跟摩托车配件厂签了一个为期两年的承包合同。在两年的创业历程中,宣碧华真正尝到了劳累的滋味,但同时也收获了成功的喜悦。宣碧华把企业利润的70%用于生产,余下的30%用来建造职工楼,美化绿化带。

  当时有很多人觉得奇怪:你就承包两年,干吗花心思去改善员工的生活?宣碧华对此有自己的一套理论:“办企业不能光为钱,办企业也不能光靠钱。有人问我在萧山农场的两年里赚到的钱是不是我创业的‘第一桶金’,我以为在我的词典里从来就没有‘第一桶金’的概念。创业的关键是你有没有掌握正确的市场理念,有没有一帮志同道合的朋友,这些才是无价之宝。”

  生来大方的宣碧华在创业两年后没有什么积蓄,他没提应得到的承包奖金,这使宣碧华形成了自己的用人圈子,也为今后企业发展打下了良好的基础。

夹缝求生

  不过宣碧华的真正事业还是在链条行业。

  1991年,宣碧华发现有很多人来向他买链条。他当机立断,找到当时江干区草庄村的村委主任,要到一个100平方米、有1000千瓦电源的场所,创办了杭州城东链条厂(“东华”的前身),开始了自己的链条生产生涯。

  创办初期的“东华”厂,租的是村办企业的两间房,设备是2台机床及几把榔头,十几个人仿制几种链条品种,条件相当艰苦。那时的链条市场上,“盾牌”、“环球”等名牌产品几乎占了半壁江山,全国也已有大大小小链条企业300多家。小小的“东华”如何在夹缝中生存下来,成为当务之急。

  “那时的竞争者很多,但还是存在很多市场空白点,市场启动比较容易。”宣碧华说。

  在充分分析市场之后,“东华”采取了很现实的策略:拾遗补缺、以销促产,生产各种大厂不生产的链条。经过一年的努力,“东华”在一无足够资金、二无人才、三无管理经验的情况下,凭苦干和韧劲,硬是在竞争激烈的市场中敲开了大门。1992年实现销售120万元,此后的发展势头,用宣碧华的话说就是“刹不住车了”。

  从1991年到1996年,“东华”创下了营业额年均增长翻一番的神奇速度,成为行业的“领头羊”之一。1997年以来,“东华”也保持了平均年增长40%—50%的高速度。到2003年为止,“东华”总产值已达3个多亿,其中出口创汇2500万美元,综合实力已连续五年雄踞全国链条行业第一位。

赶超一流

  “科学技术是第一生产力”,宣碧华对此有深刻、独到的理解。他始终重视把技术领先作为名牌产品的核心要素,把最大限度地满足用户的需求作为技术创新的目标,坚持走自主创新的路子。

  1999年12月,宣碧华全额出资买下余杭临平140亩土地,并投入12亿元建造了中国最大的链条生产基地--杭州自强链传动有限公司。2000年7月公司一期投产时,宣碧华题词:不断持续创业是“东华”人的风格,赶超世界先进水平是“东华”人的目标。

  在他的推动下,“东华”十分重视产品质量,“东华”的链条质量控制中心,可以按世界任何国家标准进行检测,这足以保证链条的高质量、高水平。

  同时,新产品的开发也成为“东华”技术创新的一个亮点。“东华”拥有国内最高水准的软件,在创业初期就实现了计算机CAD辅助设计、辅助工艺、辅助分析一体化。宣碧华凭着对技术创新与市场拓展的认识,与吉林大学、浙江大学、国家链传动研究所联合,成立了东华链传动研究所,研究开发“高、精、尖”产品。“东华”有很强的技术开发能力,几乎是“一天一个新品”,目前链条品种超过了2000种,共有1万多种规格。仅2003—2004年,就有63PF2输送链、棕油输送链、带塑料附件输送链等6个新产品通过省级鉴定,10种产品或工艺获得国家专利。企业在高科技的引领下,如虎添翼,迅猛发展。

  “东华”在国内链条行业中堪称“大哥大”。1998年、2000年、2002年,他们代表中国出席国际链条标准化ISO/ TC100会议,与美、英等发达国家代表一起商议、制定、审核国际链条标准。2004年,“东华”作为东道主,在国内成功举办了ISO / TC100第16届年会。

  宣碧华强化现代企业管理,1999年导入了资源管理系统ERP,加强信息化建设。通过近两年的发展,企业综合实力已接近世界链条行业先进水平。

  面对全球经济一体化的潮流,他又把目光投向国际市场,带领“东华”加速企业国际化进程。2000年“东华”和日本合资,2002年与德国沃尔夫公司合资组建沃尔夫链条有限公司(杭州),制造高品质的扶梯链条等尖端产品,2003年又与德国著名的链条制造公司达成收购意向。

  在东华链条总厂建厂十周年的时候,宣碧华提出了新的目标,就是在下一个十年内,将东华链条总厂打造成为国际化大工厂--进入到世界链条前3强,成为中国链条王。

收购盾牌

  尽管“东华”的事业如日中天,而从杭州链条总厂出来的宣碧华始终关注着自己的这个“娘家”。

  当不少国有企业面临改革阵痛的时候,杭州链条总厂这个拥有悠久历史的国有大厂也陷入了困境:效益滑坡,人才外流。2003年6月份,历经沧桑的杭链终至被拍卖的地步。

  曾经是杭州链条厂一员的宣碧华,深知国企积淀已久的分量,他希望借助“东华”的一路东风,充分发挥出杭链原有的在市场和人才方面的优势,实现民企和国企的“强强联合”。为此,“东华”斥资1330万元买下杭链,新成立的股份制企业“杭州盾牌链条有限公司”于2003年8月正式运行。新的股份制公司成立,为杭州市提供了500个下岗职工再就业的岗位,“盾牌”这个国企名牌也得以在东华延续,并将再创辉煌。

跨省发展

  在成功收购盾牌的同时,宣碧华却在暗暗地忙碌着,酝酿又一个大动作。对此,有人揣测,他兴许会促使企业向多元化发展,投资能够带来更多回报的房地产业,因为这些年杭州的房地产可是火透了。

  但是人们猜错了,这时的宣碧华心里正在规划着又一个宏大的目标--跨省发展。

  有了一次收购国企的经历,宣碧华已不满足家门口的创业,他要让自己在更大的商海中畅游,真正尝试搏击风浪带来的酣畅淋漓。经过反复考察、比较、论证,最后他把目标锁定在了正在公开招标的常州东风农机集团有限公司。

  常州东风农机集团有限公司(原常州拖拉机厂)在江苏省可算得上是一个知名的国有大中型企业,它始建于1952年,是国家一级企业。该厂生产的东风牌农用拖拉机驰名国内,美誉海外,曾为我国的农业机械化作出了重大贡献。尤其是,东风牌拖拉机还多次作为国礼,经国家领导人赠送给非洲的第三世界国家,支援其发展建设,得到了许多国家的赞誉。

  然而,市场经济的激烈竞争和诸多主客观原因的影响,常州拖拉机厂近几年一直负债生产,到2003年上半年,已濒临破产。常州市委、市政府为了扶持国有企业,决定公开招标,对其进行企业改制。

  一时,各路英雄豪杰竞相投标,展开了激烈的竞争,其中也不乏当地的知名企业。结果,2003年8月,常州市政府经多方考察论证,决定由宣碧华率领的东华集团入主“常拖”。民营企业全资控股国有一级企业,这在当时成了常州轰动一时的头条新闻。而常州市政府领导看中宣碧华的,不仅是他的实力,更主要的还有他们递交的一份极有说服力的改制方案,这份方案从治厂思路、用人方针,到义务承担等许多方面,都彰显了一个经过深思熟虑的企业家的大气。事实证明,这样的选择是正确的。一年后,常州市副市长蒋新光非常肯定地说:“今天我们可以说,我们的大中型国有企业,由民营企业家参与改制的,这是最成功的一个典范。”

  不过当时也有很多人不理解。以宣碧华今天拥有的财富,已足以使他摇身一变为杭州城内的房地产大腕,他怎会再去啃制造业这块硬骨头,而且对付的还是一个负担沉重的老企业,他能嫁接好民营与国企这个企业链吗?

  就是东风农机集团的职工也接受不了。自己干了半辈子的老国企,说变就变,如今一夜之间易主成了由外省企业家掌管的民营企业,他能行吗?我们今后的出路有否保障?

  对于人们的种种疑虑,宣碧华是这样回答的:“可能因为在链条厂干过很多年,我对制造业特别有感情,觉得实业家才是中国工业的脊梁。当然制造业的特性决定了不能急功近利,商人若是只盯住利润,难免鼠目寸光。”说得多好,这就是一个现代企业家的胸襟和抱负。

  忆及当时斥资几千万控股“东风”的魄力,宣碧华笑着说:“当时没有选择合资,意味着自己有百分之百的决心,没有信心就不会来了,我不是好冲动的人。虽然中途也有过迷茫,但信心越来越坚定。‘东风’具备了迎合国际市场的基础和制造业需要的厚度,尤其是经历了51年的积累,我相信它一定能再度重生。”从此,如何让“东风”走出阴霾成了这个杭州企业家44岁以后最牵肠挂肚的心事。

  万事开头,以心为本。入主东风农机集团后,宣碧华卧薪尝胆,力挫重重困难,一步步展开他为东风农机集团求生存、图发展的大篇章。

  2003年8月28日,东华集团正式托管东风农机集团。进厂的第一天,他做的第一件事就是保留原东风农机集团更多员工,他认为这是国企不可多得的宝贵财富。接着,他从解决关乎职工切身利益的问题着手,打开改制后十分关键的一步。从国企走出来的宣碧华深知,此时稳定人心是多么重要。

  面对国企和私企存在的诸多差异,宣碧华将两者优势互补,采取了许多人性化的“柔性处理”方式,暖人心、解人意,使多种情况、各种类型的职工平了心、顺了气,保证了企业改制各个阶段的工作得以顺利推进。

  不得不承认,自从企业改制后,许多原企业的职工重新捡起饭碗,有了稳定的工作岗位,曾经气若游丝的东风农机集团走出半停产的困境,重新投产,而且洋溢着前所未有的活力。

  短短3个月,宣碧华神奇般地做到了四个“基本恢复”:基本恢复了企业的信誉;基本恢复了国内外市场,尤其是外销市场;基本恢复了正常生产;基本恢复了人气。仅仅2004年1—8月,企业已实现销售手拖44000台,轮拖4200台,童车14000辆,实现销售收入235亿元,出口创汇750万美元,一举迎来了丰收之年。

  从此,企业走出低谷,一路上扬。这时,宣碧华又为东风农机人描绘了一个更美好的蓝图:5至10年之内,争做中国农机第一,并出口发达国家,抢占更大的市场份额。在过去,这恐怕是历代东风农机人可望而不可即的“海市蜃楼”。但是现在,他们满怀信心,他们相信眼前这个重实干、有魄力的新的领路人。

  时间飞驰,转眼春华秋实,对宣碧华来说,他为“东风”的兴旺付出了太多太多。自从接手改制,他就把家安在了“东风”,每周5天在“东风”办公,吃住在厂里,甚至与工人一样排队买饭;周末再从常州赶回杭州处理其他企业之事,风雨不误。这样一来一往,就是大半年,而他留守常州的时间最短还要持续一年。

  毕竟,宣碧华在杭州还有一个集团,下属9个企业。对此,有人不禁会有疑问,他如何兼顾两边,长此以往岂不分身乏术!然而这种担心,在宣碧华看来是多余的。他对整个集团运作安排得心应手,根本不用担心。难怪熟悉他的人都说,宣碧华在企业管理和用人方面颇有一套独特的办法。

  2004年8月28日,常州东风农机集团有限公司正式挂牌了,它标志着“东风”的发展进入了新时期。而这一切的取得,除了地方党委、政府方方面面的支持和企业全体员工的努力外,没有宣碧华那高层次的发展战略眼光,没有他宽广似海的胸怀,没有他“以人为本”的指导思想,也就不可能成就今天的辉煌。

  宣碧华时常调侃自己是个“永远躺着思考”的人。而事实上,忙碌的他永远也没有停下来歇息的意思。他喜欢这样充实地过好每一天,喜欢在期盼着明天的到来中不懈地追求、奋斗!