去年12月的一天，我和民建杭州市委会周蕙副主委等一行3人，驱车江苏常州市考察会员企业---常州东风农机集团公司。该公司原名常州拖拉机厂，是常州市一家国有骨干企业，生产的东风牌拖拉机驰名国内。建厂于1952年，工厂占地面积27000平方米，建筑面积14000平方米，现有企业职工1600人。我们下车后，因为董事长宣碧华正在与外商洽谈业务，一时抽不出时间接待我们，遂由厂党委书记陪同下，参观了主要的加工车间和装配车间。我们见到的厂房设备虽然陈旧些，但车间生产秩序井然，机床两旁加工件堆放地整整齐齐，工人都在聚精会神干活。车间外空地上停放着一排排已经检验合格将出厂的轮式拖拉机，给人的第一印象是企业生产任务饱满，呈现一派勃勃生机。
    眼前所见到的情景，你可曾想到两年多前这个企业的情况吗？那时候全国农机行业出现大面积亏损，东风厂更是跌入濒临破产的低谷。2003年初，企业总资产4.3亿元，负债总额达5.4亿元，负债率高达126%。加上国家实行适度从紧的财政政策，企业贷款无门，融资无路，处于半停产状态，设备开工率只有30%，职工待岗人数达70%，月工资收入仅500多元。东风大厦摇摇欲坠，人心涣散。正在这个时候，中共常州市委作出了常州拖拉机厂改制的决定，实行公开招标。在改制过程中，市委市政府深入调查研究，先后选择不少对象，经过反复比较，最后选定了一家在异地的民营企业，这就是宣碧华任董事长的杭州东华链条集团有限公司。
    为什么常州市政府会选中宣碧华为“目标人选”呢？而他又是怎样与常州拖拉机厂结缘的呢？原来宣碧华经营的杭州东华链条集团公司是常州拖拉机厂的配套企业，在长期的合作和接触中，对常州拖拉机厂的情况有比较全面的了解。宣碧华认为，东华已是全国最大的链条生产企业，其产能规模已经接近峰顶。从长远看，配件生产企业利润单一化将会束缚企业的进一步发展，而通过入主常州拖拉机厂，可以参加主机整机生产，不仅巩固扩大了东华的主业优势，而且进一步拓展了发展空间，实现多元化的扩张。以常州拖拉机厂来说，东华的入主不仅可使企业摆脱破产困扰，走出生存困境，而且通过体制机制的创新，使企业“凤凰涅??，浴火重生”，从而获得“双赢”最佳效果。双方形成共识后，签订了并购协议。宣碧华是一个讲诚信、办实事的人。他先后为常州东风农机集团注入了9000多万元的资金，还清了东风厂所欠银行借款和其他债务，并对企业大胆进行改革。东风厂开始起死回生，从恢复生产到逐步扩大生产，旧貌换了新颜。
    在企业并购过程中，有几个尖锐的问题摆在宣碧华的面前，必须作出正确的回答。例如，在全国农机出现大规模亏损时候，你对农机行业发展前景是如何看待的？有些人比较悲观，信心不足。宣碧华不但看好这个行业，而且认为要抓住这个重要战略机遇期，把企业做大做强。他说，中央对“三农”历来十分重视，十六大提出全面建设小康社会，奔小康的关键在9亿农民，农业机械化是必由之路，国家必然会加大对“三农”的投入和支持力度，这是大力发展农机事业难得的机遇，显示着农村市场的广阔前景。事实证明了宣的判断是完全正确的。国家“十一五”期间，基础设施建设投入的重点将转向农村，实现工业反哺农业，城市带动农村，正是企业发展之时。又如，如何看待国有企业？社会上有些人对国有企业持一概否定的态度，把国企看作是“烂摊子”。宣碧华不同意这样的看法。也许他有过在国有企业工作经历，对国企有感情。他认为国有企业整体素质是高的，基础是厚实的，有着50年历史的常州拖拉机厂，有一流的技术人才，一流的员工队伍，一流的技术装备，一流的农机产品。还有长年积累的无形资产，这些都是民营企业所缺少的。国有企业不足的是观念滞后，机制落后，没有与时俱进。如果通过改革，解放思想，转变观念，不断进行体制机制创新，管理创新和技术创新，那么国企发挥出来的潜力则是很大的。他对企业发展前途充满信心。再如，如何正确看待企业的员工问题。有些人认为企业改制中最不好处理的是员工问题。宣碧华坚持“以人为本”，没有把员工当作“包袱”，而视为企业最大的财富。强调企业改革不是分流减人的代名词，而是为员工创造就业岗位。他大力倡导“员工与企业一起成长”的理念。他说“没有公司的成长，就没有员工的自我实现；没有员工的成长，就没有企业的长盛不衰。只有共同成长才能实现双赢。”他不但这样说，而且身体力行这样去做，他处处关心员工，支持企业党建和工会工作，重视企业文化，通过文化建设来增强企业的凝聚力，形成团队精神。他不断改善员工的工作和生活条件，吸收员工参与民主管理，重视员工提出的意见和建议，保障他们的合法权益，让员工的聪明才智得以充分发挥，成为企业的核心竞争力。
    宣碧华积极推进企业改革重组，提出了一系列治厂方针，经营理念和发展目标，企业面貌年年有变化。自2003年5月东华正式入主东风后，当月即开始恢复生产，2004年完成工业总产值3.55亿元，销售手扶拖拉机73000多台，轮式拖拉机6400多台，实现销售 3.73亿元，出口创汇1328万元，很快恢复到改制前三年的平均水平，企业开始走出低谷。到2005年上半年，实现利润193万元，提前实现了扭亏为盈的目标。为2006年跨上销售收入10亿元新台阶奠定了坚实的基础。在企业内部推行人性化管理，在改制过程中不仅没有出现职工下岗、人员不满、聚众闹事等现象，而且通过灵活的用工机制、优厚的福利待遇和养老保障、美好的远景规划，全厂干部员工进一步凝聚了士气，鼓足了干劲，出现了上下心往一处想，劲往一处使的良好态势。这是一般企业少见的。一般民企并购国企“磨合”时间都很长。企业牢固地确立了市场意识，引入了市场化机制，提出了强势发展外贸，强势开发新品的要求，不断加大技改投入，增加企业发展后劲。2004年已实施了总投资3000万元，形成6.8万台东风系列轮拖技改项目。2005年4月，又规划了三年总投资1.5亿元二期技改项目。实施后将形成20—100马力系列轮式拖拉机年产3万台的生产能力。在新品开发上，不断提高自主创新能力，注重巩固自行研发的核心技术优势。东风40/45已获国家重点新产品和省科技进步二等奖。其他新产品正在抓紧试制中。企业质量监督检查体系、信息化建设不断完善，降本增效、优化配套已经形成制度。企业以高质量服务取信用户，巩固了老市场，开拓了新市场，呈现出前所未有的大好形势。
    这次赴常州考察，启发很大，受益不小，通过参观考察听取了各方面的反映，以及和宣总的交谈。初步归纳了“理念、胆识、干劲”6个字，我认为这是宣碧华的成功经验。所谓理念，就是他思路清晰，站得高，看得远，能对客观事物作出正确的判断。所谓胆识，就是在正确理念的指导下，找准目标，不畏艰难，攻坚克难，敢想敢干。所谓干劲，就是脚踏实地，认真做好每一件工作，全身心扑在事业上。老天爷是公平的，给人每天24小时，每周7天时间，可宣碧华5天只身吃住在常州厂，处理东风厂的事情，2天回杭州，处理东华厂的事情。许多人见他们如此辛劳，关心地对他说：“你要注意劳逸结合，身体不能过分透支。”他淡淡地说“我已习惯了。”宣碧华求真务实的工作作风，不但赢得了全厂员工的信任，还受到了中共常州市委、市政府的赞誉，去年特授予他“五一劳动奖章”的光荣称号。同年在纪念民建成立60周年大会上，民建中央授予他全国优秀会员的称号。宣碧华是一个走在改革前列，为国企重组改革作出重要贡献的人，他的先进思想和事迹，是值得我们大家学习的。